Рубрика: Лидерство и руководители

Типы личности DISC в кризис: как руководителю опереться на каждый стиль

В кризис каждый из четырёх стилей DISC ведёт себя по-своему: D давит и борется за контроль, I драматизирует и разносит слухи, S замыкается в молчаливом соглашательстве, C уходит в расчёты и письменное общение. Руководителю важно не гасить эти реакции, а опираться на сильные стороны каждого стиля: энергию, контакт, стабильность и точность.

Кризис срывает с людей рабочую «маску» быстрее всего. В спокойной обстановке почти каждый удерживает подстроенное под роль поведение, но в турбулентность наружу выходит естественный стиль — и именно тогда руководитель сталкивается с командой в её самом напряжённом состоянии. Методика DISC описывает четыре фактора поведения — доминирование, влияние, постоянство и соответствие, — и для каждого из них реакция на кризис выглядит по-своему.

Модель предложена У. М. Марстоном и строится не на жёстких типах, а на степени выраженности четырёх факторов: почти у каждого человека два из них сильнее остальных, и именно эта пара задаёт поведение. Подробный разбор D, I, S и C — на странице о типах личности DISC. Ниже — как каждый стиль ведёт себя в кризис, что ему нужно от руководителя и на какую сильную сторону опереться, когда будущее перестало быть предсказуемым.

Как DISC помогает руководителю в кризис

В кризис руководитель работает в условиях, когда времени мало, а ошибки обходятся дорого. Проблема в том, что под давлением люди перестают вести себя «как обычно»: активные становятся ещё активнее, а тихие — ещё тише, и стандартные управленческие приёмы перестают срабатывать. DISC даёт простую и надёжную карту этих реакций: если знать, что запускает стресс у каждого фактора, можно заранее понять, кто как отреагирует и что с этим делать.

Важно не путать реакцию на стресс с характером человека. Агрессия D, драматизация I, молчание S или отстранённость C — это не «плохое поведение», а способ справиться с тревогой. Руководитель, который читает эти реакции как сигнал, а не как повод для наказания, быстрее возвращает команду в рабочее русло.

D в кризис: натиск и борьба за контроль

D, или «красный», — это доминирование. В кризис его естественная реакция — агрессия, нападение, обвинение и активная борьба за место. Услышав о сокращении бюджетов или зарплат, D первым громко возмутится, резко раскритикует происходящее, будет настаивать на собственном антикризисном плане и предпринимать действия, не согласованные с руководством.

Что D нужно от руководителя. Прежде всего — показать уверенность и силу: D уважает силу. Если руководитель убедит его, что ситуация под контролем и есть понятный план, D станет активным союзником, а не оппонентом. При этом его действия стоит жёстко контролировать, пока он не закончил паниковать: в панике D сначала действует, а потом думает, и может наломать дров. Ему нужны чёткое обсуждение планируемых шагов и максимальный контроль — устный и письменный.

На что опереться. D энергичен и бесстрашен, его можно отправлять на самые трудные задания и «жёсткие» переговоры с самыми сложными партнёрами. Полезно дать D ответственное и сложное задание, которое займёт его ум и время и направит неуёмную энергию в полезное русло. Но стоит помнить: в раздражённом коллективе D — фитиль в пороховой бочке, он невольно провоцирует конфликты, поэтому им стоит заниматься в первую очередь — либо перетягивать в союзники, либо сводить к минимуму его трение с остальными.

I в кризис: эмоции, слухи и потребность во внимании

I, или «жёлтый», — это влияние. Он и в обычной жизни — костяк «беспроволочного телеграфа»: быстрее всех разносит новости, иногда приукрашивая их. В кризис приукрашивание перерастает в паникёрство: естественная реакция I на стресс — навязчивость, поэтому слухи распространяются быстрее и искажённее, чем обычно.

Что I нужно от руководителя. В первую очередь — внимание, сочувствие и долгий душевный разговор. Не обязательно обсуждать кризис и пути выхода; лучше поговорить про самого I и дать ему излить душу. I чаще всего — неформальный лидер коллектива, поэтому, перетянув его на свою сторону, руководитель получает мощный инструмент контроля общего настроя. Полезно подчёркивать его значимость и поручать то, что поднимает дух: например, организовать сплачивающее мероприятие для команды в сложные времена.

На что опереться. I — всеобщие любимцы, и это стоит использовать для налаживания пошатнувшихся отношений внутри и вне компании. Есть важный нюанс распределения талантов: D идеально подходит для продавливания ситуации и трудных переговоров, а I стоит отправлять туда, где компания выступает в роли просителя и где нельзя «качать права». Усилить контроль за процессом его работы полезно, но требовать от I письменных отчётов бесполезно — детали, цифры и сроки и без того его слабое место, а в стрессе оно усиливается.

S в кризис: тихое согласие, которое путают с согласием

S, или «зелёный», — это постоянство. Его молчание — то самое «народ безмолвствует», которого в кризис стоит опасаться больше всего: в отличие от D и I, которые открыто скажут, что чувствуют, S на все вопросы будет тихо кивать, делать вид, что работает, а может и действительно что-то делать — пойди разбери. Тихий, исполнительный, обязательный, но обидчивый, в стрессе S склонен к соглашательству, которое не следует путать с согласием: он замалчивает проблемы и не обращается с вопросами к руководителю, но дело при этом может не двигаться.

Что S нужно от руководителя. Главная опасность в том, что на S у руководителя обычно не остаётся времени: в кризис его внимание забирают активные D и I, а S сидит тихо и никуда не лезет — но видимость обманчива. Ему нужен спокойный обстоятельный разговор: объяснение происходящего, подробное описание следующих шагов и планов, чёткие ожидания и последовательность действий. Обязательно приводить примеры и ссылаться на прецеденты — S должен быть уверен, что кто-то раньше уже проходил похожий путь и это принесло результат.

На что опереться. S — идеальный слушатель, ему многие открывают душу, и он знает о сотрудниках и компании больше, чем кто-либо другой. Чтобы воспользоваться этими знаниями, на S нельзя давить или вызывать на откровенность в официальной обстановке — лучше поговорить за чашкой чая, мягко переводя разговор на нужную тему. Кроме того, S — единственный из четырёх стилей, кто любит рутинную повторяющуюся работу и делает её очень аккуратно, поэтому в тяжёлые дни он может взять на себя часть рутины руководителя.

C в кризис: замыкание и уход в расчёты

C, или «синий», — это соответствие. Обычно именно его кризис не застаёт врасплох: C очень наблюдателен, просчитывает ситуацию на несколько ходов вперёд и держит в голове детальный план выхода — и для себя, и для компании. Правда, делиться этим планом он не рвётся: стресс заставляет и без того замкнутого C замыкаться ещё глубже, выстраивать баррикаду, переходить на письменное общение и по возможности не появляться в офисе.

Что C нужно от руководителя. Здесь руководителя поджидает та же опасность, что и с S, — упустить C, не найдя для него времени, причём C ещё и нужно долго уговаривать пообщаться. К нему нельзя подойти без предупреждения и вызвать на откровенность; придётся назначать встречу в тихом месте или общаться по электронной почте — возможно, так ему даже комфортнее. C тяжело перестраивается, потому что привык держаться раз и навсегда заведённых правил, а кризис ломает устоявшуюся практику. Стоит помочь ему принять новое — и лучше всего через привлечение к разработке новых правил и процедур.

На что опереться. C — незаменимый помощник в работе с цифрами и фактами. Когда нужно подготовить множество отчётов и скорректированных планов, стоит привлечь именно C: он соберёт всю информацию, всё аккуратно просчитает и не ошибётся ни в одной цифре. Обратная сторона: человек, плохо владеющий цифрами и фактами, тут же теряет его доверие, поэтому к разговору с C руководителю стоит готовиться тщательно.

Что каждому стилю нужно от руководителя

Если свести реакции и потребности четырёх стилей в одну картину, получается простая управленческая шпаргалка.

Эта таблица — не про то, чтобы «починить» человека, а про то, чтобы дать каждому опору именно там, где его стиль силён, и снять нагрузку там, где он в кризис особенно уязвим.

На что опереться в каждом стиле в неопределённости

В неопределённости руководителю выгоднее опираться на сильные стороны каждого стиля, а не бороться с его слабыми. D даёт команде скорость и готовность идти на риск, I — связность и настрой, S — устойчивость и порядок в рутине, C — точность и способность просчитать последствия. Вместе это ровно тот набор, который нужен команде, чтобы не рассыпаться: кто-то ведёт вперёд, кто-то держит контакт, кто-то сохраняет стабильность, кто-то считает. Это пересекается с темой мотивации персонала: в кризис важнее дать каждому задачу, которая его «включает», чем требовать одинакового поведения от всех.

Практический вывод: в кризис не стоит ждать, что все четыре стиля будут вести себя одинаково «правильно». Правильнее распределять задачи по стилю. D — на прорыв и переговоры, I — на коммуникации и поддержку настроя, S — на сохранение процессов и рутину, C — на анализ, планы и отчётность. Когда каждый делает то, к чему он склонен, команда тратит меньше сил на адаптацию и быстрее возвращается в продуктивное русло.

Кризис как повод пересобрать коммуникации

Кризис обнажает не только слабости, но и точки роста. Если в спокойное время команда могла позволить себе однотипные коммуникации, то в турбулентность становится видно, кому не хватает ясности, кто недополучает внимания, а кто уже давно работает на пределе адаптации. Это хороший повод пересобрать, как именно руководитель разговаривает с разными людьми.

Начать можно с короткой самопроверки: экспресс-тест DISC помогает быстро сориентироваться, какие факторы выражены у сотрудников сильнее, а полная картина команды — тема отдельного разбора. Но даже без специальной диагностики принцип простой: в кризис управлять стоит не «средней температурой по палате», а разными стилями — по-разному. В работе с командами ТТИ Россия этот принцип лежит в основе командной диагностики. Тогда команда из очень разных людей перестаёт быть источником трений и становится источником устойчивости.

Частые вопросы

Как ведёт себя D в кризис?

D реагирует на потерю контроля натиском: громко возмущается, резко критикует, настаивает на собственном антикризисном плане и действует, не всегда согласуя шаги с руководством. Это реакция «бей», за которой стоит гнев и попытка вернуть контроль. Руководителю стоит показать уверенность и направить энергию D на трудные задачи, а не гасить её.

Почему I в кризис распространяет слухи?

I нуждается во внимании и признании, а в стрессе его естественная реакция — навязчивость. Он и в обычной жизни быстро разносит новости, приукрашивая их, а в кризис это перерастает в паникёрство. Руководителю стоит дать I внимание и поручить ему сплачивающую роль, чтобы направить общительность в конструктивное русло.

Почему S в кризис молчит и соглашается?

Для S стресс — это слом привычного порядка, и его реакция — соглашательство, которое не стоит путать с согласием. Он замалчивает проблемы и внешне кивает, но дело при этом может не двигаться. Руководителю нужен спокойный разговор с объяснением шагов и прецедентов, а не давление в официальной обстановке.

Как достучаться до C в кризис?

C замыкается и уходит в письменное общение, но именно он обычно готов к кризису и держит в голове план выхода. Нельзя подходить к нему без предупреждения; лучше назначить встречу в тихом месте или писать по электронной почте. Привлеките C к разработке новых правил и работе с цифрами — это вернёт его в общее дело.

Как руководителю опереться на сильные стороны каждого стиля?

D даёт энергию и бесстрашие для жёстких переговоров, I — контакт и сплочение коллектива, S — стабильность и аккуратную рутинную работу, C — расчёты, факты и планы. Задача руководителя — не переделывать людей, а дать каждому задачу, в которой его стиль станет опорой, а не помехой.