Рубрика: Лидерство и руководители

«В круге первых»: исследование профилей руководителей

Какие профили по DISC и движущим силам характерны для успешных руководителей? Компания Support Partners проанализировала 1200 профилей топ- и среднего звена, собранных за 12 лет. Рассказываем, какие гипотезы подтвердились, а какие — нет, и что это значит для подбора и развития лидеров.

Исследование 1200 профилей руководителей

Коллеги из Support Partners провели внушительное исследование. Компания поддерживает организации на всех этапах подбора и развития команды, в том числе оказывает карьерные консультации. Такой профиль деятельности объясняет интерес к теме: понимание того, какие руководители достигают целей, напрямую влияет на качество подбора и развития.

Были проанализированы профили по DISC и движущим силам 1200 успешных — то есть достигающих целей — руководителей высшего и среднего звена. Данные собраны за 12 лет работы на рынке. Сферы компаний самые разные: IT, фармакология, нефтегазовый сектор, медиа, образование и другие.

Сочетание двух методик важно: DISC показывает поведенческий стиль руководителя, а движущие силы — источники его мотивации. Вместе они дают объёмную картину того, что характерно для успешного лидера.

Для HR и руководителей такое исследование — ориентир при подборе и развитии: оно показывает, какие поведенческие и мотивационные факторы чаще встречаются у успешных лидеров в разных функциях.

Рассказываем, что получилось.

Гипотезы и общая картина

В DISC четыре фактора: Доминирование (красный), Влияние (жёлтый), Постоянство (зелёный) и Соответствие (синий). По их сочетанию профили объединяются в типы — Организатор, Исполнитель, Вдохновитель и Координатор, о которых пойдёт речь ниже.

Перед началом были выдвинуты гипотезы, и не все из них подтвердились. Большинство профилей получились красными — «кругом одни командиры». Это связано с общим распределением психотипов в России: по данным исследования Support Partners, больше всего именно красных — 24%, и с условиями, в которых работает бизнес: постоянные кризисы и нововведения со стороны государства, инфляция. Среда бросает вызовы руководителям, поэтому основной запрос — на кризис-менеджеров, людей, которые смогут быстро решить возникающие проблемы.

Отсюда и смещение профилей: руководителей подбирают не только под обязанности, но и под среду, в которой им предстоит действовать. Это объясняет, почему некоторые результаты расходятся с интуитивными ожиданиями. Разберём профили по группам должностей — от генерального директора до руководителя юридической функции — и посмотрим, где гипотезы подтвердились, а где реальность оказалась иной.

Генеральный, технический и коммерческий директора

Согласно исследованию, большинство успешных руководителей на этих должностях — красно-жёлтые, тип «Организатор» с высокими факторами D (Доминирование) и I (Влияние).

Красный фактор необходим для достижения поставленных перед организацией целей — это основная движущая сила. Второй, жёлтый, фактор дополняет его необходимостью взаимодействовать с командой, устанавливать большое количество контактов и развивать сеть связей.

Объединение трёх разных должностей в одну группу на первый взгляд кажется странным. Изначально должности технического, коммерческого и генерального директоров исследовались отдельно, но после анализа стало понятно, что их можно объединить: получается один и тот же профиль.

Технический — «красный»? Он же должен быть синим и очень дотошным. Кажется, что да, но вопрос не только в обязанностях, а и в среде, в которой работает бизнес. Та же история с коммерческим директором, где ведущий «жёлтый» напрашивается сам собой, но кризисы и нестабильность несколько сместили фокус.

Практический вывод: при подборе на эти должности стоит искать кандидата, который умеет и достигать результата, и выстраивать контакты, — то есть сочетает напор с коммуникабельностью.

Директор по ИТ и финансам

На этих должностях чаще всего успеха добиваются красно-синие люди с высокими факторами D (Доминирование) и C (Соответствие) — тип «Исполнитель».

Название психотипа не стоит интерпретировать как ролевую модель: Исполнитель в данном случае означает целеустремлённое движение к достижению и сильный фокус на структуру, систему, логику, правила и аналитичность.

Здесь большого несовпадения с гипотезой не случилось. Высокий «синий» логичен для этих сфер: нужна скрупулёзность и точность. Частично необходимые для сферы профессиональные навыки обусловлены «цветом», который способствует их оттачиванию. Важно и присутствие «красного», волевого и решительного компонента: скрупулёзность — это хорошо, но ошибки надо устранять быстро. Склонность к структуре и аналитичности делает таких руководителей надёжными и предсказуемыми в процессах, где важны точность и контроль.

Директор по персоналу (HRD)

HRD чаще всего попадают в сектор «Вдохновитель» и имеют высокий фактор I (Влияние) и/или D (Доминирование).

Если подбирать к этому типу прилагательные, ближе всего будут: доминантный, рискованный, ориентированный на постоянные новые достижения, с высокой ориентацией на взаимодействие и общение. Такой профиль свойственен человеку, чьи задачи сводятся к построению личного бренда, заметности, яркости и привлечению внимания к себе.

«HRD много работает с людьми», — справедливо возразите вы. Но важно разделять: HR много работает с людьми, а у директора по персоналу круг обязанностей несколько иной. HRD зачастую выступают в компании в роли коммуникатора и основного информационного буфера, их задача — «продать» нововведения и улучшения. Ну и, конечно, уже знакомый «красный»: здесь он скорее говорит о том, что «красному» генеральному проще взять на работу HRD того же цвета, что и он сам.

Именно поэтому HRD — не только про работу с людьми, но и про трансляцию изменений: его профиль должен позволять быть заметным и убедительным, а также спокойно выдерживать внимание и давление со стороны руководства.

Юридическая функция и административный директор

Успешные руководители юридической функции и функции административно-хозяйственного обеспечения имеют высокие факторы C (Соответствие) и S (Постоянство) и относятся к типу «Координатор».

Руководителям такого профиля крайне сложно действовать в ситуациях постоянных изменений, нововведений и отсутствия системы. Они склонны создавать систему и контролировать, «стоять на смерть» за её выполнение. Информацию такому руководителю важно излагать очень структурно, последовательно и логично, опираясь на цифры, факты и данные.

В этих должностях нет присущего остальным «красного». Скорее всего, потому что здесь профессиональные навыки играют огромную роль, а высокие «зелёный» и «синий» позволяют быстрее и проще их отточить. С другой стороны, задачи таких руководителей — минимизация рисков: чем нестабильнее среда, тем точнее должны быть юридические договоры и тем чётче обеспечение производства. Такие руководители ценят порядок и предсказуемость, поэтому в стабильной среде они максимально эффективны, а в хаосе перемен им требуется дополнительная опора в виде чётких регламентов.

Выводы: представления и реальность

Подводя итог, можно сказать, что наши представления не всегда соответствуют действительности — как в случае с техническим и коммерческим директорами или HRD.

Важно учитывать влияние множества факторов: внешней среды, обязанностей руководителя, целей компании. Хотя «красные» профили и преобладают в результатах исследования, это не значит, что каждому «красному» надо быть коммерческим директором. Каждого кандидата стоит рассматривать отдельно, относительно профиля должности.

Исследование полезно не как готовый шаблон «кто кем должен быть», а как карта типичных профилей, которая помогает формулировать гипотезы при подборе и развитии руководителей. Она показывает, на какие поведенческие и мотивационные факторы опираться, но решение всегда остаётся за конкретной компанией и конкретной должностью.

На практике это значит, что профиль должности и индивидуальная диагностика важнее общих представлений о том, «каким должен быть» руководитель: исследование задаёт опорные точки, а не готовый приговор и не повод для стереотипов.

Частые вопросы

Сколько профилей было проанализировано в исследовании?

1200 профилей успешных руководителей высшего и среднего звена по методикам DISC и движущих сил. Данные собирались в течение 12 лет работы компании Support Partners на рынке, сферы организаций самые разные: IT, фармакология, нефтегазовый сектор, медиа, образование.

Какой профиль у генерального, технического и коммерческого директоров?

Чаще всего красно-жёлтый тип «Организатор» с высокими факторами D (Доминирование) и I (Влияние). Красный фактор нужен для достижения целей, а жёлтый дополняет его взаимодействием с командой и построением контактов.

Почему большинство профилей руководителей «красные»?

Это связано с общим распределением психотипов в России: по данным исследования Support Partners, больше всего именно красных — 24%, и с условиями, в которых работает бизнес: кризисы и нововведения создают запрос на кризис-менеджеров, способных быстро решать возникающие проблемы.

Какой профиль у директора по персоналу?

HRD чаще всего попадают в сектор «Вдохновитель» с высоким фактором I (Влияние) и/или D (Доминирование). Они выступают коммуникаторами и информационным буфером компании, а их задача — «продавать» нововведения и улучшения.

Нужно ли подбирать руководителя строго по «типу должности»?

Нет. Исследование показывает типичные профили, но не отменяет индивидуального подхода: на результат влияют внешняя среда, обязанности и цели компании. Каждого кандидата стоит рассматривать отдельно, относительно профиля должности.

Материал впервые опубликован в блоге ТТИ Россия.