Василий Пигин, генеральный директор TTISI в России, для РБК:
Только компьютеров для работы на удалёнке недостаточно. 5 лет опыта руководства на доверии.
Из каждого утюга разносятся заявления о необходимости и пользе удалённой работы и воспринимаются в качестве панацеи от всех бед. Толпы экспертов рассказывают о необходимости внедрения Skype и комплексных ERP программ, чтобы координировать и контролировать сотрудников: чуть ли не через веб-камеру ноутбука следить за их телоглазодвижениями. Но, к сожалению, одна лишь компьютеризация и технократизация удалённых рабочих мест ведёт в тупик
КРАХ КОНТРОЛЬНО-ПАЛОЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Я считаю, что если ваша работа не связана с обслуживанием клиентов или необходимостью физического присутствия (складской труд, производство), необходимость приходить в офис — «песочницу» говорит об устаревшем формате организации труда.
В «песочницах» до ситуации с изоляцией работала большая часть населения планеты. Предполагалось, что руководитель весь день присматривает за производительностью подчиненных-детишек, контролирует, чтобы они приходили вовремя и обедали по расписанию, то есть поддерживает видимость дисциплины. Так было заведено годами. Но это никак не связано с результативностью.
Переизбыток образованных кадров, доставшихся России от СССР и их толерантность к палочной системе трудовых отношений избаловали управленцев. Им даже и не приходилось кого-то упрашивать работать. Руководители-надсмотрщики использовали премии как морковку для поощрения и устрашения сотрудников. Благо офис позволял контролировать каждый их шаг. Ну а сотрудники в ответ изощрялись, изобретая отговорки и объяснения, почему они хронически не выполняют задачи.
Западные компании уже много десятилетий назад поняли основные принципы психологического поощрения, которое можно использовать вместо жёсткого принуждения, и внедрили глобальные системы по управлению талантами. Сегодня эти системы компьютеризированы и структурированы. Мы же до сих пор не можем разобраться даже с эффективностью использования KPI.
НА УДАЛЁНКЕ МЫ КАРДИНАЛЬНО ПЕРЕСМОТРЕЛИ ОТНОШЕНИЯ С СОТРУДНИКАМИ
В 2015 году я был вынужден расстаться с офисом и перевести 100% сотрудников на удалёнку. «Помогли» арендодатели, которые подняли стоимость аренда в разы и приостановка международными компаниями инвестиций в обучение и развитие персонала в России, что в одночасье лишила мою компанию 80% заказов. Мы разъехались по домам с ноутбуками, встречались иногда в кафе и заново воссоздавали компанию.
За пять лет удалённой работы я убедился как в важности тотальной компьютеризации, так и в бесполезности привычных подходов регулярного контрольно-палочного менеджмента. Результаты работы на удалёнке в несколько раз превзошли результаты работы в офисе. Но это потребовало кардинального пересмотра отношений с сотрудниками, внедрения продвинутых технологий их осчастливливания, вовлечения в работу и правильного руководства. Это и было самым сложным.
Я подметил, что уже сама возможность сэкономить 3 часа в день, избавившись от необходимости транспортировки своего тела в офис и обратно в Москве — уже колоссальная привилегия. Если вы позвоните одному из наших сотрудников, то можете услышать крики с детской площадки или шум тренажёров. А вам не всё равно, откуда с вами разговаривают, искренне и вовлечёно решая вашу проблему?
ДОЛЖНОСТЬ ДОЛЖНА СООТВЕСТВОВАТЬ СКЛОННОСТЯМ
Я предпочитаю брать на работу людей, которые уже поработали на фрилансе или вне офиса. Они намного лучше представляют, что деньги берутся не из толстого корпоративного кошелька, а от клиентов, которые платят за конкретные результаты. Методист по разработке бизнес-тренингов, который пришел к нам из крупной корпорации, работал медленно, не понимал, кто и зачем будет покупать эти материалы. Мы заплатили за его работу в штате в разы больше, чем заплатили бы за работу даже дорогого фрилансера. Если человек быстро не схватывает особенности удалённой работы, рекомендую сразу от него избавляться — вы ошиблись при подборе и взяли закостенелого корпоративного чиновника.
По моему глубокому убеждению, сотрудник будет заниматься творческим трудом только тогда, когда его психологические способности совпадают с теми вознаграждениями, которые дает ему должность. Вознаграждение — это не только деньги, а прежде всего характер работы и её смысл, значимость для сотрудника, раскрытие его склонностей.
Перед тем, как взять сотрудника на работу, мы создаем его психологический профиль по TriMetrix, тестируем кандидатов, а после применяем полученную информацию в адаптации сотрудника и повседневном коучинге. Все это доносится до человека доброжелательно и открыто. Мотивацию мы не ограничиваем только зарплатой, мы часто обсуждаем с сотрудниками смысл их работы и то, какие личные, экзистенциальные цели они достигают, работая в нашей команде и раскрывая свои склонности.
Например, сотрудник любит перфекционизм, красоту и совершенство. Это указывает не только на его склонность к дизайну, но и к аккуратной работе с документами, например. Такой удаленный специалист по делопроизводству будет держать в порядке электронные папочки с документами, создавать красивые, идеально-оформленные слайды.
Специалист с высоким альтруистическим типом движущей силы мотивации и высокой экстраверсией будет с удовольствием в рабочее и нерабочее время помогать клиентам. Когда склонности человека и требования должности совпадают, люди сами, без микроменеджмента, делают работу отлично. Разумеется, если руководитель находит разумный баланс между контролем и доверием, а также применяет правильные стили управления в нужное время.
В нашей компании считается нормальным, когда удаленный сотрудник занимается в основном тем, что ему нравится. А «нелюбимые» кусочки должности постоянного сотрудника, как правило, делегируются внешним исполнителям, которые могут подрабатывать у нас лишь по несколько часов в неделю.
Вы, как руководитель, должны правильно понять свой тип личности и стиль управления, а также желания и склонности сотрудников. После чего поставить стратегические цели, оставив тактику по их достижению самому сотруднику. В целом, руководителю несложно освоить такую «бухгалтерию талантов». Однако на практике лишь небольшая доля российских управленцев понимает, как это технологически достигается.
КАК РАБОТА ИЗ ДОМА ВЛИЯЕТ НА СОТРУДНИКОВ
Чтобы дать представление о том, как работа из дома влияет на разные психологические типажи сотрудников и получить краткие рекомендации по повышению их эффективности руководитель и сотрудники могут пройти короткий бесплатный тест и получить результат на электронную почту. Эти рекомендации автоматически подбираются под конкретного человека. Они могут быть полезны руководителям и сотрудникам, которые перешли в непривычный для них режим удалённой работы и сталкиваются со связанным с этим стрессом.
Во-первых для многих общение онлайн непривычно, необходимо перестраиваться. Во-вторых, во время удалённого общения вы не можете полностью считать невербальное поведение собеседника. При этом 58% коммуникации происходит именно через язык тела, а не слов, смысл которых представляет в коммуникации всего 8%, еще за 35% отвечает тон голоса. Поэтому вероятность неправильно понять и интерпретировать удалённого собеседника огромна, а значит, уровень напряженности и конфликтности растёт.
В ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Хочу сказать, что лично мне, как руководителю, переход на удалёнку и подстройка под нее всей модели бизнеса дала два преимущества:
1. Я занимаюсь тем, что мне нравится — придумываю новое, помогаю команде организовываться, пишу книгу и статьи
2. Я работаю на пике своей творческой продуктивности, иногда ночью, понимая, что на следующий день до обеда, пока я отсыпаюсь, моя команда справится и без меня.
Я рад, что корона-кризис показал необходимость перехода на более совершенный, самостоятельный характер трудовых отношений:
— вынудил экстренно изучать продвинутые онлайн сервисы для организации совместной работы, общения и обучения команды
— и дал импульс (пинок) руководителями бизнеса для развития собственных управленческих и личностно-психологических компетенций, чтобы руководить по-человечески, уважая людей, а не исключительно кнутом.
Время компьютерной технократии уже прошло, хотя мода на нее ... только-только стартовала с корона-кризисом. Выживут и останутся на рынке только те, кто за несколько месяцев сумеет понять и преуспеть в выше обозначенном. А других руководителей мне не жалко. Уходите, вы тормозите развитие нашей страны и приносите убытки бизнесу.
Связанные статьи
- Как выбрать бизнес-тренера для сотрудников компании
- Серия статей от TTISI «Несломленные карантином»
- Как выбрать провайдера инструментов психодиагностики сотрудников?
- Во всем есть свои плюсы: 7 возможностей, которые открыл всеобщий карантин
- Повышение осознанности. Почему в 16 лет все просто и понятно, а в 50 — намного сложнее?
Информационные продукты на данной странице рассчитаны на возраст 18+
авторизуйтесь