Ссылка на это место страницы: #top

Сюжет фильма «Дьявол носит Prada» наглядно демонстрирует,
как деспотичный руководитель преуспевает на руководящей должности.


Помните Миранду Пристли? Она не терпит возражений и активно усложняет сотрудникам жизнь. В результате теряет преданных ей профессионалов, однако остаётся на вершине карьерной лестницы. Но это скорее исключение, чем правило. Кино, одним словом.


А в жизни всё не так как в известном фильме: кадры от руководителя, который ведёт себя деспотично, а не эмпатично, не умеет слушать и слышать, утекают достаточно быстро.


В результате революцию делать не с кем, компания терпит финансовые убытки (по данным Society for Human Resource Management, работодатели в среднем тратят 6 — 9 месяцев заработной платы работника для того, чтобы найти и обучить кого-то на его замену) и убытки репутационные (вакансии-долгожители на рекрутинговых сайтах — яркая иллюстрация таких потерь:
пойди найди желающих, если вакансия появляется снова и снова).

Если говорить о той, что носит Prada, то вынужден констатировать, Миранда не проявляет в общении с сотрудниками эмпатию — важную составляющую эмоционального интеллекта. Главная героиня фильма не только игнорирует окружающих, но и создаёт негативный эмоциональный фон.


Как мы развиваем эмпатию?

Лучше всего мы строим отношения и управляем теми, кого понимаем. И чаще всего в обычной жизни на узнавание и притирку друг к другу членов команды могут уйти месяцы. Но у нас есть хитрости, которые помогают лучше понимать друг друга и развивать эмпатию.

Вначале мы тестируем нового сотрудника сразу по нескольким направлениям. В частности, мы используем технологию измерения эмоционального интеллекта, которая позволяет выявить способность сотрудника воспринимать, понимать и использовать силу эмоций для продуктивного сотрудничества.

Напомню, что понятие EQ популяризировал научный журналист Дэниел Гоулман, который получил мировое признание после выхода книги «Эмоциональный интеллект».


Согласно исследованиям Гоулмана:

  • у 90% успешных руководителей развит эмоциональный интеллект.
  • люди с развитым EQ на 40–120% успешнее в переговорах и обслуживании клиентов.

Модель EQ, которую использует TTISI, состоит из 5 ступенек:

  1. Самоосознание;
  2. Саморегуляция;
  3. Мотивация;
  4. Понимание других людей (эмпатия);
  5. Влияние на других людей (социальные навыки).

На круговой схеме эмоционального интеллекта показано разделение на себя и других. Таким образом мы разделяем 5 показателей EQ на две глобальные области: «Я» и «Другие люди».

К области «Я» относятся:

1. Самоосознание. 

Это способность осознавать и понимать своё настроение, эмоции и стимулы, которые запускают определённые состояния. Считается, что люди с высоким уровнем самоосознания могут легко устанавливать связи между своими мыслями и эмоциями и чувствами.

2. Саморегуляция. 

Это набор методов, индивидуальных приёмов, которые человек использует для того, чтобы наладить связь со своими эмоциями — справляться с ними, менять или просто принимать.

3. Мотивация. 

Она основана на внутренней потребности или склонности к активному и упорному достижению целей, используя свои эмоции.

Межличностный эмоциональный интеллект («другие люди») делится на две части:

4. Эмпатия. 

Это способность понимать эмоциональное состояние других людей, сопереживать им при необходимости.

5. Социальные навыки. 

То есть то, каким образом человек использует силу своих эмоций и силу эмоций других, чтобы коммуникация стала ещё продуктивнее. Например, мотивировать и влиять на подчинённого, чтобы ему было комфортнее и легче достигать поставленных результатов.


Мы видим, что понятие EQ объемно и осветить все пять размерностей в рамках одной статьи крайне сложно. Поэтому вернемся к эмпатии. 

Я имею в виду типирование личности по методу DISC, который описывает стили поведения человека. DISC описывает, насколько по-разному люди относятся к другим людям, трудностям, установленным правилам и изменениям. 

Если сильно упростить типологию DISC, можно выделить четыре поведенческих фактора внутри личности человека, которые встречаются в каждом из нас.

  • Dominance (доминирование).
    «Красные» — быстрые, решительные, целеустремлённые, не боятся трудностей и рисков.
  • Influence (влияние).
    «Жёлтые» — оптимисты и энтузиасты, творчески подходят к решению задач, общительные, вдохновляют, умеют улаживать конфликты.
  • Steadiness (постоянство).
    «Зелёные» — всегда лояльны к руководителю, терпеливы, тактичны, исполнительны. Аккуратный, анализирующий тип личности.
  • Сompliance (соответствие).
    «Синие» — отличаются добросовестностью, постоянством, комплексным подходом к проблемам.

Характеристика типов поведения DISC. Кликните, чтобы увеличить изображение

Это прекрасный инструмент, который позволяет наладить эффективное взаимодействие в команде: помогает лучше понимать себя и своих коллег, организовать продуктивную работу.

Например, в том же отчете DISC есть раздел как общаться с респондентом. Который помогает быстро сориентироваться.


Поэтому, как только в коллективе появляется новый сотрудник, я представляю его в общем чате (мы уже лет 5 работаем удалённо). Я кратко рассказываю,
чем он будет заниматься и отправляю коллегам его психологический портрет по технологии DISC.

Кликните, чтобы увеличить изображение

Наша команда легко разговаривает на этом языке: всем понятны дисковые характеристики, проценты, что обозначают буквы D, I, S, C в процессе коммуникации. 


Таким образом, каждый, ещё не видя нового сотрудника, уже понимает, как выстраивать с ним общение и чего ожидать. DISC позволяет эффективно развивать эмпатию за счёт того, что люди становятся более осознанными и начинают лучше понимать друг друга.

Например, сотрудники у которых преобладает красный (D) в общении настойчивы, решительны, действуют без промедления. Они по своему психотипу гневливы и поэтому зачастую нарываются на конфликты со спокойными, размеренными и терпеливыми зелёными (S). Им бывает сложно понять друг друга. Члены команды c преобладающим синим (С), для которых важны детали и анализ, с недоверием смотрят на обаятельных и привлекательных, вдохновляющих, но не очень структурированных жёлтых (I).

Способы взаимодействия разных типажей по DISC. 

Кликните, чтобы увеличить изображение

О бесполезности перевоспитания бухгалтера

Если я знаю, что при решении какой-то задачи могут возникнуть затруднения, я заранее предлагаю новому сотруднику возможные варианты её урегулирования.

Например, ему необходимо подписаться на онлайн-сервис и оплатить его. Я уже знаю, что бухгалтер потребует определённый список документов. И, скорее всего, тянуть «кота за хвост» с оплатой. Поэтому я сразу подсказываю работнику, что необходимо написать по электронной почте, а затем сразу позвонить и выяснить какие именно документы необходимо собрать.

Потому что в поведенческих характеристиках бухгалтера преобладает синий. Он любит чёткость, краткость, не любит пустых разговоров. На него бесполезно обижаться. Мне как руководителю, не удалось его перевоспитать за годы работы.

Однако я знаю, у бухгалтера есть ряд очень ценных для нашего бизнеса качеств. Я объясняю новому сотруднику эти преимущества и рекомендую не поддаваться эмоциям, а подстраиваться под удобный для обоих режим работы: чётко договориться о сроках оплаты, предоставить полный пакет документов, отправить их бухгалтеру и затем позвонить.

Как предотвратить проблемы с общением

Вопросы бывают принципиальные и коммуникативные. Мы начинаем разрешать конфликты до их появления с помощью нашего тестирования. Мы заранее доносим результаты тестирования до каждого члена команды и обучаем людей понимать друг друга.

В обычном офисе люди, наверное, встретились бы, поговорили друг с другом, выпили по чашечке кофе и помирились. В условиях удалёнки всё будет проходить по-другому: одна учётная запись поставит в игнор другую, просто отстранившись от общения. 

Прекратить коммуникацию — самый простой способ уйти от конфронтации. Но мне, как руководителю, нужно чтобы люди взаимодействовали по горизонтали, а не жаловались мне друг на друга, вовлекая меня в разбор отношений.

Общение в условиях удалёнки требует дополнительного внимания

Поэтому я проактивно рассказываю своим новым и старым сотрудникам друг о друге, помогая им быть лояльными друг другу, идти на компромиссы, но при этом работая вместе в команде на общий результат. Наверное, когда-нибудь я соберу всю свою распределённую по стране команду в одном месте и проведу тренинг по командообразованию.

Но пока у меня и у моих коллег на рабочем столе лежит карта команды:
на ней можно увидеть особенности стилей коммуникации по системе DISC, чтобы осознавать, что человеку интересно, а что его раздражает. Я обучаю каждого члена команды понимать этот язык и использовать его для продуктивного общения.

Но пока у меня и у моих коллег на рабочем столе лежит карта команды: на ней можно увидеть особенности стилей коммуникации по системе DISC, чтобы осознавать, что человеку интересно, а что его раздражает. Я обучаю каждого члена команды понимать этот язык и использовать его для продуктивного общения.

Как предотвратить проблемы с общением

Важность эмпатии очевидна и для меня как для руководителя, и для всех членов нашей удалённой команды. Поэтому мы много времени и сил вкладываем в коммуникацию. Мы часто созваниваемся по видео связи, чтобы лучше понимать друг друга.

Для нас атмосфера в коллективе играет первостепенную роль. А это в результате влияет на внутренний огонь — мотивацию и, как следствие, на благо общего дела.


Если у вас есть вопросы о качестве инструментов, вы хотите узнать как выбрать диагностику, провайдера, как применить инструменты в бизнесе и жизни — наши эксперты всегда на связи.

Информационные продукты на данной странице рассчитаны на возраст 18+