Ссылка на это место страницы: #top
Практичная психология для себя и для руководителя

Слезайте с "Запорожца". Как компании выбраться из эволюционного тупика

Эффект аэродинамической трубы

Стратегия — это общее направление движения, азимут. А азимут, как правило, меняют только тогда, когда упираются в глухую стену.

Сегодня такая глухая стена для коммерческих компаний — устойчивое падение прибыли. То есть ситуация, когда компания не может зарабатывать больше, хотя наращивает объемы, снижает себестоимость продукции, принимает другие инициативы.

Почти все резервы задействованы, задолженность растёт, а соотношение «EBITDA-заёмный капитал» драматически увеличивается. Корабль идёт ко дну.

В менеджменте это называется эффектом аэродинамической трубы, когда старыми методами проблемы уже не решить. А попытка использовать их активнее напоминает ситуацию, когда человек пытается посильнее разогнаться на разваливающемся «Запорожце».

Верный подход такой — генеральный директор должен определить свое видение развития компании, собрать руководящий состав, а желательно и всех сотрудников, и рассказать им о нем. Все сотрудники компании должны понимать, какова их роль, что им следует делать, и как это согласовывается с действиями окружающих людей.

Здесь стоит учитывать, что у любого взрослого человека есть особенность — он сопротивляется идеям, которые придумал не он.


Теория эволюций компаний

Есть работающие модели эволюции компании. В одной из наших моделей мы описываем все стадии роста компании и объясняем, как составляющие модели развития связаны между собой. Всего мы выделяем 7 стадий развития. И на каждом этапе свои способы управления и вызовы, с которыми придется столкнуться руководителю.

Так, стартапу стоит направить все усилия на рост прибыли и подбор персонала. Руководителю начинающей компании важно стимулировать продажи и быстро принимать на работу людей, разделяющих его цели. На ранних стадиях развития компании при подборе людей главное не опыт, а их совместимость с работой.

На второй стадии «Бурный рост» нельзя больше игнорировать ключевые процессы. Нужно их настроить таким образом, чтобы закрепить успехи, достигнутые на этапе становления, а также справиться с помехами, мешающими добиться повышения прибыли: это ошибки, излишки и необходимость переделывать выполненную работу.

Далее — стадия «Делегирование», когда из главных вызовов компании можно отметить — приверженность персонала, проблему взаимодействия руководства и сотрудников, слабую модель получения прибыли, неопределенность ценностей, сопротивление изменениям.

Четвертая стадия роста компании — «Профессиональная».

Если компания успешно проходит стадию 3 и руководителю удается создать сильную команду, научиться делегировать полномочия и распределять роли и ответственность между сотрудниками, то он будет лучше подготовлен к прохождению стадии 4.

Теперь основное внимание отводится разработке профессиональных процессов и правил. Именно на этом этапе руководитель может рассчитывать на то, что менеджеры помогут ему определить, как будут выглядеть все процессы и выводить свое подразделение на высокий уровень самостоятельной и эффективной работы благодаря сильной команде, которая знает, что приносит компании.

Пятая стадия — «Интеграционная».

Теперь пришло время объединить независимые «вотчины», созданные на предыдущей стадии. Эта стадия очень важна и требует координирующего присутствия директора, способного сплотить всю команду.

Суть 5 стадии — извлечение выгоды из сильных сторон каждого подразделения для максимального усовершенствования продуктов и услуг. На этом этапе компания уже может понять взаимосвязь между обслуживанием клиентов, разработкой продукта и маркетингом. Проводится много общих тренингов и обсуждается влияние подразделений друг на друга.

На шестой — «Стратегической» стадии компания может находиться долго. Задача руководителя — поддерживать конкурентоспособность компании, которая выходит на более масштабный уровень. Благодаря своему размеру она попадает в более конкурентную среду, и к этому нужно быть готовыми. Для этого нужен склад ума инноватора и доминантный стиль управления.

Но директору не стоит ничего забирать у своих менеджеров, а просто обеспечивать работу компании и понимать то, к каким изменениям это может привести. Это должно исходить от сильного руководителя, способного гарантировать, что главная ценность в компании — это ее сотрудники, но важна и их успешная работа для получения прибыли.

Седьмая, «Визионерская» стадия отличается тем, что нужно справиться с огромным скачком в усложнении структуры организации. В компании появляется много уровней бюрократии, что может мешать эффективности и росту.

Приоритетное направление усилий — снова персонал, а стиль руководства остается доминантным. Это связано с тем, что руководителю приходится практически встряхнуть компанию, чтобы ликвидировать или минимизировать излишнюю беспечность, которая может проявиться в компании, в которой работает несколько сотен сотрудников.


Задача руководителя — поддерживать и пропагандировать миссию компании, а также искусственно внести некоторое количество неопределенности, чтобы компания оставалась конкурентоспособной во всех областях. Директор должен снова зажечь в компании предпринимательский дух, чтобы у сотрудников появились новые цели и желание вылезти из своей раковины.

Нужно чётко понять, на каких стадиях развития компания находится сегодня и по каким стадиям развития она размазалась, так как очень часто организации находится на нескольких стадиях сразу.

Это означает, что какие-то подходы в компании убежали в будущее, стали передовыми, а какие-то — остались в прошлом веке. А третьи испытывают кризис сейчас и уже готовы к следующему этапу эволюции.

Избыточный контроль

Поясню на примере. Многие собственники бизнеса долго не могут отойти от оперативного управления.


К примеру, численность персонала компании вот уже который год составляет 30 человек, она страдает хаоса, кассовых разрывов, бардака. Узнаёте? Знакомо? Как правило, такие компании много лет не растут. Почему?

Собственник стремится повысить эффективность компании, увеличить обороты, сократить затраты, но он не делает главного. Не расстается с оперативным контролем и не распределяет ответственность между молодыми исполнителями.

Когда нужна стратегическая сессия

На кукурузнике можно летать и приземляться, выглядывая в окно. А большой самолёт без приборов уже не посадишь. Нельзя просто выглянуть в окошко и оценить расположение аэродрома, особенности местности, где проходит полет. Особенно если там шторм, туман и дождь. Но полет продолжать нужно и падать в землю носом не хочется.

Алгоритм проведения

1. Артподготовка

В TTISI для этого есть специальный отчет. Перед стратегической сессией члены управленческой команды отвечают онлайн на вопросы типа:

— Как работа процесс в компании?

— Как сотрудники выполняют свои функции?

— Какие симптомы в компании наблюдаются?


Затем все ответы объединяются в отчет. Он содержит ранжированный по актуальности список из 27 областей. На основе этого отчёта каждый член команды готовит свои предложения — что можно было бы сделать иначе.

Такая артподготовка может быть довольно длительной и занимать около месяца, часто это занимает около месяца или трех недель.

2. Погружение. Вся команда собирается на двух-трёхдневную стратегическую сессию, где шаг за шагом прорабатываются предложения, соответствующие сегодняшнему этапу развития компании.

Участники команды обсуждают те самые кризисные моменты и готовятся к проблемам, с которыми им только придется столкнуться. Это очень ценно. Вот вы сами хотели бы знать, какие проблемы ждут вас через два года, когда вот сегодня на них даже ещё нет намёка?

Пример графика — определение ключевых вызовов

Кликните, чтобы увеличить

Отчет помогает выявить даже скрытые проблемы компании и их причины, а так же снабжает руководителя и управленческую команду информацией для развития компании.


Есть ли жизнь после? 

Когда стратегическая сессия бесполезна

Интересный вопрос — что делать после стратегической сессии? Можно нарисовать специальную карту проектно-боевых действий и работать по ней. Но это возможно только в том случае, если у вас есть совершенная мотивированная открытая прорывная команда с большой буквы. Когда в коллективе междоусобица и не все темы обсуждаются открыто — это не команда.

Важно не стравливать членов команды друг с другом, а указать единое направление с помощью всяких регламентов, KPI и общих целей. Это должна быть ситуация для всех win-win, а не война в стиле «разделяй и властвуй». Иначе на стратегической сессии участники команды будут просто жонглировать своими интересами, а за их предложениями будет стоять скрытый подтекст.

Нужно добиться от людей понимания того, что компании нужны изменения, которые приведут ее к успеху.


Человек — существо эмоциональное.

Можно любить или недолюбливать соратника по команде просто за то, что этот соратник — другой. Для большинства слово «другой» равно слову «чужой». Людям нужно донести,что все мы разные, и именно в этом состоит плюс.


К
оманда — это люди, у которых есть общие цели и есть чёткое разделение на свои функции с пониманием того, кто в каких моментах силён, где и у кого какие есть недостатки. Пока вы не добьётесь доверия и единого настроя, то вашей стратсессии не быть успешной.

Для того чтобы стратегическая сессия прошла максимально полезно
для компании надо:

Оценить личностные различия участников команды. По результатам этой оценки нужно вежливо и доброжелательно донести каждому участнику команды, какой он, показать сильные стороны и зоны неэффективности. Вполне возможно, что «болезни» даже не надо будет «лечить» — в проблемных зонах будут работать коллеги.

Провести для участников команды тренинг по командной коммуникации. На нем нужно объяснить сотрудникам, чем они отличаются друг от друга и помочь им общаться более продуктивно. На какие мозоли коллеге не давить, какие выгоды от этого получить.


Перед началом стратегической сессии правильно эмоционально завести команду.

Сразу должен предупредить, что подобного рода подходы не работают в компании, где существует палочная система управления. Там все по-другому. Страх убивает инициативу, ответственность и так далее. В таких системах должны применяться совершенно другие системы управления.


И конечно, самое главное — как отслеживать результат после стратегической сессии?

Во-первых, нарисовать карту действий 
Руководители стратегического уровня, как правило, хорошо владеют диаграммой Ганта — это план-график работ из области проектного управления. Но на руководителей-экстравертов все эти табличные штуки навевают скуку.

Поэтому эффективнее повесить на стену какую-нибудь карту в более забавной графической цветовой форме и двигать, скажем, стикеры со стрелочками, мордочками, которые показывают прогресс выполнения задач.

Чем больше на такой карте отражено эмоций, как положительных, так и отрицательных, — тем лучше. Лучше, чтобы карта висела в доступном для всех месте, где к ней можно было бы постоянно обращаться. Часто такую карту вешают в переговорной.

Во-вторых, обязательно выделить проектного цербера 
Это очень важно. Задача этого человека — ходить по коридорам и будить руководителей, методично подводя с ними итоги разработанного плана и проверяя прогресс.

Более того, это должен быть не только проверяльщик, а консультант, который будет помогать им продвигаться по этому плану. Дает рекомендации и оперативно переносит информацию о продвижении по этому плану от одного руководителя к другому.

А на каждой планёрке такой человек должен говорить своё слово: «Мы продвинулись, вот здесь, у нас происходит вот это и вот это, у Василия такая-то ситуация, у Петра — такая-то».


Это функция проектного менеджера, и генеральный директор не может выполнять ее полноценно — это требует гораздо больше детализации, чем типичное оперативное управление со стороны управленца, которому ещё нужно работать с клиентами, думать о многих всяких других вещах.

Если вы хотите узнать, как провести стратегическую сессию с помощью онлайн-оценки эволюционных стадий развития компании и диагностики команды, задавайте вопросы, мы обязательно вам ответим.


Информационные продукты на данной странице рассчитаны на возраст 18+