7 факторов выгорания: почему вашим подчиненным не помогают ни йога, ни медитации

Вряд ли я кого-то удивлю, тезисом о том, что если сотрудники выгорают на работе, находятся в стрессе, то это крайне вредно для бизнеса ― снижается производительность, повышается текучка.

В одном из своих последних исследований Gallup — State of the Global Workplace 2021. проанализировали данные по 116 странам, включая Россию. Из отчета следует, что каждый седьмой из десяти сотрудников чувствует себя неблагополучно на рабочем месте, 43% сотрудников признаются, что испытывают стресс.

Я же могу предположить, что этот процент гораздо больше, потому что не все осознают, что находятся в стрессе, а некоторые стесняются в этом признаться. Пандемия выгорания и низкой вовлеченности сотрудников стоит мировой экономике $8.1 трлн. в год, или почти 10% ВВП.

Поэтому, создание культуры вовлеченности и благополучия сотрудников больше, чем корпоративная политика, это вопрос жизнеспособности бизнеса.

• во-первых, стресс нужен ― состояние абсолютного покоя так же непродуктивно, как экстремальная степень выгорания. Использовать потенциал хорошего стресса важно для развития компании, повышения мотивации и вовлеченности сотрудников.

• во-вторых, важно четко знать причину выгорания для того, чтобы устранить его наверняка. Обычно советы по борьбе с выгоранием ― это правильный образ жизни: питание, спорт, отдых, позитивный настрой. Все это, безусловно, полезно. Но, увы причину выгорания ЗОЖ не устранит, лишь поможет замаскировать симптомы ― сотрудник «промучается» на работе подольше.

Покой и плохой стресс ― дистресс или выгорание приводят к одинаковому результату ― низкому уровню продуктивности сотрудников.

Эустресс ― хороший стресс. Он мотивирует, повышает  производительность. 
 
Дистресс ― плохой стресс, он же выгорание, снижает производительность.

График с эустрессом и дистрессом

Например, сотрудник находится в эустрессе ― его что-то волнует, цепляет, интересует, например, изменения, которые происходят в организации. Тогда он на подъеме, он продуктивен. Если руководитель вовремя заметит этот порыв и даст возможность человеку проявиться, например, принять участие в разработке стратегии, выполнить ответственное поручение ― можно получить мотивированного, производительного и лояльного к компании сотрудника.

• Размытые должностные обязанности, избыточные требования ― больше,
  чем нужно для этой должности.
• Работа не сбалансирована по задачам, нагрузка и ответственность чрезмерны, рабочее пространство неэффективно.
• Человек мало подходит для должности по индивидуальным особенностям: он не склонен к такой работе, она ему трудно дается.

Здесь и далее я привожу лишь примеры «лечения», в каждом конкретном случае это будет индивидуально.

• Определить чёткие обязанности, объёмы работы.
• Проанализировать эффективность использования рабочего времени и приоритизации задач.
• Решить, какие дополнительные ресурсы и обучение нужны сотруднику
  для соответствия требованиям должности.
• С помощью профилирования требований должности вычислить, какой кандидат более подходит для конкретной работы. Если сотрудник не подходит ― не мучить его, а перевести на другую должность.

Причины:

• Усилия сотрудника больше, чем вознаграждение. Вознаграждение ― это не обязательно деньги. Оно имеет различные формы: признание, помощь другим, наполнение работы смыслом, повышение, получение знаний, личностный рост, возможность придерживаться своих принципов.
• Если копнуть еще глубже, то дисбаланс возникает не только тогда, когда человек делает много, а получает мало. Сотрудник может получать много разных бонусов, но оставаться неудовлетворенным.   Это означает, что его внутренняя мотивация принципиально не совпадает с вознаграждением
  на его должности. Например, если человеку важно публичное признание
  его заслуг, то даже большая денежная премия, которую вручают наедине будет радовать его недолго.    

Мотивация человека формируется на глубинном уровне его ценностей и это то, что на самом деле движет им и заставляет ходить его на работу.  

Что делать:

• Выявить и согласовать мотиваторы сотрудника с вознаграждениями на этой должности ― для этого существуют психодиагностические инструменты.
  Если мотиваторы кардинально отличаются от того, что предлагает должность, лучше перевести сотрудника на другую работу.
• Провести коучинговую сессию, чтобы выяснить, какое вознаграждение за работу было бы идеальным для сотрудника, как он сам оценивает свои усилия и объем вознаграждения.

Причины:

• Слишком большой уровень ответственности и недостаточность полномочий. Ощущение бессилия ― человек чувствует, что сделать ничего нельзя.
• Размытость функций и обязанностей. Сотрудника не слушают, никто не понимает, что он делает на самом деле.

Что делать:

• Создать обстановку, при которой человек может влиять на решения и действия в отношении своей работы.
• Оценить способности и навыки сотрудника ― достаточно ли их для этой должности. 
• Развивать у сотрудника лидерские качества. 
• Развивать эмоциональный интеллект.

Причины

Изменения в организации — от перестройки оргструктуры до новых правил и процедур, по-разному влияют на людей. У многих возникают опасения, смятение, неуверенность. Когда изменения непонятны, или о них не информируют должным образом, уровень выгорания неизбежно повышается.

Что делать:

• Обеспечить высокий уровень прозрачности изменений ― постоянно устно или письменно информировать сотрудников о том, что происходит в организации, зачем это нужно и к какому результату планируется прийти, что для этого требуется. Показывать динамику изменений.
• Провести стратегические сессии на разных уровнях: среди топ-менеджмента, в департаментах и отделах. 
• Провести тренинги по командообразованию.

Причины:

• Требования руководителя к подчиненным выходят далеко за пределы разумного.
• Руководителю не хватает опыта для понимания сотрудников и гармоничного влияния на них.
• Размыты функции и обязанности руководителя и сотрудников.
• Недостаточно развиты технические навыки планирования и организации.

Что делать:

• Понять свои природные склонности к стилям лидерства. Пройти обучение по стилям лидерства и способам делегирования.
• Чётко определить роли и приоритеты руководителя и сотрудников. 
• Провести обучение навыкам коучинга персонала. Научиться оценивать сотрудников и вовремя хвалить. 
• Поговорить с каждым один на один, обсудить какая поддержка требуется сотруднику, ввести еженедельные пятиминутки. 
• Провести групповую сессию по командному взаимодействию.

Что вызывает выгорание
Между коллегами нет взаимопонимания, они не помогают друг другу, искажают или замалчивают информацию, конфликтуют, сплетничают, занимаются интригами и подковерными играми.

Что делать:

• Разъяснить коллективу роли, пользу каждого в команде и стандарты командного поведения.
• Оценить особенности поведения в коллективе через методику 360 градусов.
• Провести командную сессию или тренинг для повышения командной компетенции, согласования ролей и стандартов поведения.

• Сотрудники не понимают, как могут развиваться в компании.
• Карьерный рост идет слишком медленно или отсутствует.
• Сотрудникам непонятны перспективы компании: как она развивается, насколько стабильно положение компании.
• Сотрудники слишком быстро продвигаются по службе ― они не успевают получать профессиональные навыки, которые требуются для должности
  или усваивать большие объемы новой информации.

Что делать:

• Спланировать возможные карьерные траектории и перестановки в организации.
• Оценить способности и навыки каждого сотрудника. Разработать индивидуальные планы развития.Cоздать кадровый резерв. 
• Объяснить пути эволюционного развития компании, например, на стратегической сессии.

Новая метрика организационного успеха: вовлеченность сотрудников плюс благополучие. А 7 факторов, о которых я рассказал, помогут понять в каком из направлений могут признаки выгорания.