МНОГОФАКТОРНАЯ ОЦЕНКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 

В статье рассмотрен ряд характеристик современного инструментария оценки мотивации персонала. Раскрыта теоретическая основа инструментов оценки мотивации персонала в социально-трудовых отношениях, дано аргументированное обоснование критериев выбора данных методик. В статье представлены алгоритмы многофакторной диагностики мотивации персонала и результаты его использования для принятия управленческого решения. Даны конкретные примеры использования инструментов оценки мотивации руководителей высшего звена предприятия нефтегазовой отрасли РФ.

В современном мире одним из главных ресурсов для достижения успеха в бизнесе был, есть и остается кадровый ресурс. Поэтому ежегодная оценка персонала в социально-трудовых отношениях стала обязательной процедурой любой успешной компании.

В одной из компаний нефтегазовой отрасли РФ в 2017 году была применена многофакторная (комплексная) оценка руководителей высшего звена, которая включала в себя:

1. Оценку результатов работы
2. Автоматизированную диагностику типа поведения человека и его мотивации
3. Двухдневную бизнес-игру (оценка персонала на практике)
4. Карьерное интервью

В настоящий момент на рынке оценочных инструментов высокую эффективность показали диагностики персонала по типу поведения людей DISC и личной мотивации Motivators®.

Научные основы типологии DISC были описаны в 1928 году доктором психологических наук, выпускником Гарварда — Уильямом Марстоном (William Martson). Марстон пытался найти возможность определять лжецов по психологическому профилю и изобрел детектор лжи. А психологические исследования превратились в способ различать людей по типу их поведения. Марстон описал свои исследования в книге «Эмоции нормальных людей» («Emotions of Normal People»), ставшие теоретическим фундаментом DISC. Основа типологии DISC — это четыре психологических типа поведения людей.

Марстон утверждал, что поведение человека может быть описано по нескольким критериям:

1. Как человек воспринимает среду, в которой он действует: благоприятная/неблагоприятная.
2. Как человек действует и реагирует на конкретные ситуации: активно/пассивно.
3. На что сфокусирован человек: задача/люди и процесс/результат.

Отсюда следует 4 типа поведения:

На основе трудов Уильяма Марстона Б.Дж.Боннстеттер доработал модель DISC и вывел восемь командных ролей, которые получаются из комбинаций типов поведения. Так как, безусловно, чистые типы поведения встречаются крайне редко. В дальнейшем Б.Дж.Боннстеттер разработал  программное обеспечение для исследования типа поведения человека по DISC и определения его командной роли.

8 командных ролей по DISC:

Основные положения инструмента оценки мотивации персонала Motivators® были описаны в книге Э. Шпрангера «Жизненные формы» (1928 год). Опираясь на основные постулаты модели Э. Шпрангера - Motivators® (мотиваторы исследований), Б.Дж.Боннстеттер разработал  программное обеспечение для комплексного исследования личностных ценностей человека.

Б. Дж. Боннстеттер определил 6 типов мотивации человека:

Алгоритм использования автоматизированной диагностики типов поведения людей DISC и и личной мотивации Motivators® реализуется следующим образом:

1. Каждый респондент на компьютере заполняет два опросника. На это выделяется 30 минут времени.

2. После заполнения опросников руководитель получает отчет о каждом сотруднике с установленным объемом 40 страниц, в котором полностью описаны тип поведения, все мотивы поведения человека, его ценность для компании, наилучшие способы мотивации, а также и зоны профессионального роста.

3. По результатам диагностики производятся корректирующие мероприятия в управлении персоналом: кадровые перестановки, изменение системы материальной и нематериальной мотивации. Также результаты дают возможность непосредственно руководителю скорректировать свой стиль коммуникации с каждым сотрудником, учитывая их индивидуальные особенности и мотивы поведения. [3]

Изложенные выше инструменты оценки типа поведения и мотивации персонала были применены для ежегодной оценки руководителей высшего звена компании нефтегазовой отрасли в 2017 году. На данном предприятии ежегодная оценка персонала в 2017 году включала в себя несколько инструментов:

1. Оценку по результатам работы
2. Диагностики DISC&Motivators®
3. Бизнес-игру «Стратегия развития предприятия в конкурентной среде»
4. Карьерное интервью

Автоматизированная диагностика DISC&Motivators® руководителей высшего звена компании нефтегазовой отрасли в 2017 году производилась по следующей схеме:

1. Респондентам были высланы на корпоративную почту персональные ссылки для удаленного прохождения опросника по личной мотивации.

2. Респонденты заполняли опросник за 30 минут.

3. В тот же день руководитель ежегодной оценки персонала получил результаты диагностики в виде 40 страничного персонализированного отчета с полным описание респондента.

4. По результатам диагностики консультантом инструментов DISC&Motivators® была проведена валидация результатов с  руководителем ежегодной оценки персонала компании. Постановка критериев проверки полученных результатов в бизнес-игре «Стратегия развития предприятия в конкурентной среде».

5. Итоговые данные результатов диагностики приведены в таблице для дальнейшей оценки персонала в бизнес-игре и принятия управленческого решения в отношении оцениваемого персонала.

Полученные результаты приведены в таблице.

В третьей колонке таблицы «DISC» представлены типы поведения сотрудников, первые два типа поведения по степени выраженности справа налево, где:

D — доминирование

I — влияние

S — постоянство

C — соответствие

В четвертой колонке таблицы «Командная роль» представлены командные роли сотрудников по DISC.

В пятой колонке таблицы «Motivators» представлены личные мотивационные профили сотрудников, первые 3 мотиватора по степени выраженности справа налево, где:

Ути — утилитарный мотиватор

Тео — теоретический мотиватор

Инд — индивидуалистический мотиватор

Тра — традиционный мотиватор

Соц — социальный мотиватор

Эст — эстетический мотиватор

После диагностики персонала по DISC&Motivators® были проведены следующие аналитические действия:

1. Проведена корреляция оценки результатов работы руководителей высшего звена и результатов диагностики DISC&Motivators®. Были выявлены зависимости:

a)     Как влияет тип поведения и тип мотивации на выполнение поставленных задач и достижение корпоративных целей.

b)     Сильные стороны руководителей и их фактическое проявление в результатах работы.

c)     Причины не соответствия занимаемой должности, связанные с индивидуальными особенностями личности.[4]

2. Проведены корректировки бизнес-игры для подтверждения и опровержения полученных результатов диагностики:

a)     Проведен анализ несовпадений/разногласий результатов оценки работы и результатов диагностики.

b)     Составлен список сотрудников, которые будут оцениваться во время игры.

c)     Составлен список компетенций, профессиональных навыков, которые будут оцениваться у участников бизнес-игры.

d)     Внесены изменения в сценарий бизнес-игры для создания ситуаций противоречий/конфликтов/проблем для моделирования реальной жизни и выявления истинного поведения участников.

После проведения двух этапов ежегодной оценки персонала, а именно:

1. Оценки результатов работы
2. Диагностики DISC&Motivators®

была проведена двухдневная бизнес-игра «Стратегия развития предприятия в конкурентной среде», в которой руководители высшего звена компании нефтегазовой сферы проявили свои профессиональные навыки в игровом бизнесе. Также в течение двух дней все участники проявили свой тип поведения и тип мотивации, что дало возможность проверить результаты диагностики на практике.[5]

Бизнес-игра «Стратегия развития предприятия в конкурентной среде» позволяет смоделировать реальную экономическую среду, в которой участники игры тренируют свои управленческие компетенции, управляя конкурирующими между собой компаниями.

Результаты игры для участников:

1. Развитие управленческого масштаба — стратегическое видение
2. Развитие управленческих компетенций
3. Развитие навыков конкурентной борьбы
4. Развитие навыков командной работы
5. Развитие компетенций других профессий: смена профессиональной роли. Во время игры участник может выбрать игровую роль отличающуюся от его профессиональной каждодневной деятельности (например, генеральный директор играет роль главного бухгалтера или директора по маркетингу)
6. Групповая рефлексия. Анализ результатов игрового ведения бизнеса, понимание правильных и ошибочных управленческих решений, эффективности команды
7. Индивидуальная рефлексия. Понимание своих сильных и слабых сторон, дальнейшего пути профессионального и личного развития [6]

Результаты игры как одного из методов оценки персонала:

1. Оценка лидерских качеств руководителей высшего звена
2. Оценка уровня развития управленческих компетенций руководителей
3. Оценка навыков работы в команде участников игры
4. Анализ навыков стратегического управления
5. Анализ мотивационного профиля

По результатам трёх способов оценки персонала были проведены карьерные интервью с каждым из респондентов и приняты управленческие решения в отношении каждого сотрудника.

Комплексная оценка персонала в социально-трудовых отношениях, включающая 4 инструмента оценки  позволяет:

1. Оценить сотрудника с разных сторон
2. Увидеть зависимость: результат работы — тип поведения и мотивации
3. Проверить результаты других видов оценки персонала на практике в бизнес-игре «Стратегия развития предприятия в конкурентной среде»
4. Принять управленческое решение максимально объективно и взвешенно [7]

Вышеприведенные факты дают основания полагать, что система оценки мотивации персонала в социально-трудовых отношениях представляет собой упорядоченную совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации.

В заключение отметим, что полноценная оценка мотивации персонала в социально-трудовых отношениях возможна только при применении не менее трёх методов оценки и обязательной проверки результатов на практике. Многофакторная оценка руководителей высшего звена предприятия нефтегазовой отрасли РФ показала, что комплексный подход оценки персонала даёт максимально полную картину мотивационного профиля сотрудника, уровень развития компетенций и навыков, достаточный объем информации для эффективного управления человеческими ресурсами.