Кризисный HR — как отдел персонала спасает бизнес во времена экономических потрясений

Или он только приближается, и у нас есть время подготовиться и встретить его не с позиции страуса?

Дальновидные руководители должны сегодня озаботиться тем, как помочь своей организации пережить мрачную ночь кризиса и встретить зарю нового экономического роста. Понятно, что пандемические, нефтяные, финансовые неурядицы потребуют жертв. И всё-таки даже в такой нелёгкий момент главное не топить себя полностью, а ограничиться только тем, чтобы временно сесть на экономическую мель.  
     
В дни кризиса основная тяжесть поиска и принятия решений ложится на
генерального и финансового директоров. И они будут работать, не щадя живота своего. НО! Одни они не справятся с паникой, которая наверняка случится в их команде, — не хватит ресурсов.

И тут в игру вступают HR-ы.

Главная задача отдела персонала — присечь панические настроения и поддержать рабочий настрой сотрудников.

Максимальная открытость — первая и действенная мера. HR должен лечь костьми, но убедить руководителей в том, что подчинённые имеют право знать и понимать ситуацию, поэтому ничего скрывать нельзя.

В смутные времена сотрудникам жизненно необходимо быть в курсе того, как действует начальство. Если информация есть, люди видят, что капитан управляет кораблём, и у них возникает уверенность, что этот корабль удержится на плаву наперекор всем грустным обстоятельствам. А это, согласитесь, немаловажный фактор для выживания в зоне турбулентности.

Информировать можно разными способами:

• публиковать меморандумы
• рассылать новостные выпуски 
• транслировать мини-интервью с первыми лицами компании
• создать службу вопросов и ответов

Хвала техническому прогрессу — делается это быстро и без особых затрат.

«В минуты роковые» внутренний климат даже самой бирюзовой организации портится мгновенно. На смену открытости и позитиву приходит смятение, уныние, нездоровый сарказм, переходящий в озлобленность. 

Всё больше народу, даже некурящего, толпится на микромитингах в курилках. Ничего не поделаешь — людям необходимо выговориться и выпустить пар. Но есть и те, кто носит мрачные мысли в себе. 

В такой ситуации HR-ы могут здорово помочь и молчунам, и митингующим.

Сотрудники должны знать, что облегчить душу и поделиться страхами можно «на законных основаниях», что это абсолютно нормально, и руководство понимает и принимает их потребность. Именно отдел персонала становится спокойной и надёжной гаванью, куда приходят, чтобы доверительно поговорить о наболевшем, и где, действительно, выслушают и поддержат.

Поэтому HR-ы должны донести до организации, что они максимально открыты для всех. И главное — «тайна исповеди» сохраняется неукоснительно.

Разумеется все психотерапевтические беседы проходят за закрытыми дверями. Значит надо заранее продумать, как организовать приём ходаков, чтобы не случилось хаоса. 

Девиз нормального HR-а — «не навреди», поэтому норамальный HR позаботится о конфиденциальности. Например, если на встречу рвутся и руководитель, и подчинённый, разводит их по времени и месту — лишние слухи и домыслы никому не нужны. 

Если человеку некомфортно разговаривать в офисе, можно использовать обеденное время — пойти в кафе поблизости и побеседовать в более расслабленной обстановке. Люди бывают очень благодарны за такой индивидуальный подход.

Самый больной вопрос эпохи кризиса — сокращения.

Главное — не бросаться сломя голову резать всех и вся. Если руководство это понимает, считайте, что война с кризисом уже наполовину выиграна.

Многие компании в 2008 году мгновенно поувольняли сотрудников, а потом кусали локти — наиболее перспективных тут же расхватали конкуренты. Через несколько месяцев торопыгам пришлось заново нанимать штат. Но бал правил  уже рынок кандидатов, и новые сотрудники подписывали оффер на своих условиях, а не на условиях работодателя. 

Поэтому, прежде чем начинать увольнения, надо определиться с бюджетом, просчитать и пересчитать его. Иногда удаётся найти нужные средства, и некоторые ставки бывают сохранены.

Один HR директор до сих пор вспоминает, как в кризис 1998 года генеральный менеджер ликуя прибежал в отдел персонала со словами: «Мне удалось найти в бюджете ещё 30 000 долларов, и мы можем не увольнять одного человека!»

На этапе сокращений отдел персонала берёт на себя контроль ставок. Перво-наперво замораживаются все вакансии. Если найм необходим, HR тщательно его контролирует и вместе с руководителем нанимающего подразделения просчитывает все «за» и «против» приёма новых сотрудников. 

Сам процесс увольнения, разумеется, ложится на HR-овские плечи. КАК пройдёт эта неприятная процедура, во многом зависит от отдела персонала. И снова HR должен действовать по принципу «не навреди», то есть провести всё как можно менее болезненно и для работников, и для организации.

Увольнения должны проходить ОДИН раз. Если увольнять волнами, восстановление бизнеса в разумные сроки вряд ли состоится. Это закон физиологии — рубить хвост лучше сразу, тогда и регенерация пойдёт быстрее.
           

В отношениях с увольняемыми необходимо соблюдать корректность и доброжелательность. Хотя это чудовщно трудно, потому что иногда эмоции сотрудников зашкаливают. Покажите людям, что вы не экзекуторы, что понимаете их состояние и готовы к сложному разговору.

И упаси вас боже от казусов, когда HR директор встречает попавшего под

сокращение сотрудника словами: «Как хорошо, что вы приехали. Пойдёмте, я
вас уволю». Увы, это не анекдот, а реальный случай.

Если отдел персонала всё сделает грамотно, негатив будет смягчён. Ни организация, ни сотрудники не хлопнут дверями, и у них будет возможность возобновить сотрудничество. Такие случаи отнюдь не редкость.               

Получается, что даже в очень сложной экономической ситуации компания извлекает выгоду — сохраняет кадровый резерв и укрепляет бренд работодателя.
                         

В 1998 году в индустриях было много разговоров о том, какая компания и с какой степенью жестокости расставалась с сотрудниками. Истории были самые душераздирающие. А когда начался экономический рост и компании стали искать кандидатов, у тех уже были чёрные списки работодателей. И лучших соискателей получили организации, которые лояльнее всего отнеслись к увольняемым сотрудникам.     

После того, как самый тяжёлый этап пройден, начинается реанимирование.

Отдел HR и высшее руководство собирают всех сотрудников, чтобы проинформировать о насущных задачах. Однако просто поставить задачи — полдела. Надо показать, что организация жива и будет двигаться дальше.

Одними из первых под кризисный нож попадают программы развития.
Руководители режут их по принципу «не дожидаясь перитонита», но это фатальная ошибка. Нельзя сносить всё до основания и лишать людей перспектив. Надо обязательно оставить хотя бы одну программу, которая будет способствовать решению поставленных задач. 

Координировать такие программы целесообразнее отделу персонала.

В той самой компании, где генеральный менеджер радовался сохранению сотрудника, через пару месяцев после сокращений запустили антрепренёрский (предпринимательский) проект. Сотрудникам предложили разработать и, главное, реализовать собственные проекты в своей зоне ответственности. Продавцы и маркетологи откликнулись с энтузиазмом. Но каково было удивление, когда свой проект принёс и офис-менеджер, человек, далёкий от предпринимательства. 

Это была отличная психотерапия для всей команды — люди увидели надежду и лично для себя, и для бизнеса. 

Мы поделились реальным HR-овским опытом. Но ведь есть ещё полезный опыт тренеров и коучей.
   

А что если организовать мозговой штурм и обменяться идеями о том, как все вместе — HR-ы, тренеры, коучи могут облегчить кризисную ситуацию?

Будем рады вашим предложениям.