Как повысить производительность с помощью типологии поведенческих стилей

Россияне ленятся и не способны работать в группе, считают в Российской академии наук и Минэкономразвития. Лень ли это или же нехватка гормона радости? Разберемся, как повысить производительность труда с помощью типологии поведенческих стилей и мотиваторов. 

Аналитики утверждают, что на отечественных предприятиях пользу приносит всего четверть сотрудников, остальные в лучшем случае работают «в ноль», а в худшем наносят вред, который выражается в поломках, недостачах, производстве брака.

Согласно аналогичной западной статистике, ситуация в других странах лучше, но и она далека от идеальной. Компания Conference Board провела опрос, в ходе которого более 700 топ-менеджеров мировых гигантов пожаловались на низкую производительность труда своих сотрудников. Именно эту проблему они обозначили, как наиболее серьезную.

Желание бизнеса поднять производительность труда и минимизировать риски, связанные с «человеческим фактором», вполне понятны. Только как это сделать?

Для повышения производительности труда корпорации и небольшие компании:

• внедряют CRM (сокращение от англ. Customer Relationship Management — система управления взаимоотношениями с клиентами),
• стараются максимально автоматизировать работу с поставщиками и клиентами,
• прописывают стандарты для всех бизнес-процессов.

Однако проблема не так проста, чтобы решить ее с наскока и только при помощи сухой статистики. 

Системы автоматизации бизнес-процессов работают только в условиях высокой организационной культуры, направленной на максимальное использование потенциала работников.

Классический пример — японская автомобилестроительная корпорация Toyota. В ней говорят:

«Перед тем как создать машину, мы создаем человека». Такой подход действует: производительность сотрудников Toyota одна из самых высоких в мире.

Производительность сотрудников повышает автоматическая реакция на раздражители. Но не только она. 

Продуктивность также зависит от биохимических реакций, которые происходят в мозге человека. Пол Зак, автор книги «Заставь свой мозг работать», директор и основатель Центра нейроэкономических исследований при Клермонтской магистратуре, обнаружил, что если человек получает радость от работы, то это способствует выработке окситоцина — гормона доверия. Этот гормон и стимулирует продуктивность.

Большая часть нашей жизни — это непрерывный процесс действий на уровне рефлексов, без «включения» мозга. Мы не думаем, когда совершаем привычные для нас действия: едим, ходим, моемся, потому что работа мозга связана с фантастическими энергозатратами.

Только подумайте, мы тратим в 16 раз больше энергии, когда думаем, чем когда прилагаем какие-то мышечные усилия! 

Вывод таков: чтобы максимально быстро и качественно выполнять работу, человек должен чувствовать себя в своей тарелке, следовать внутреннему «Я». Но как определить, какая деятельность наиболее подходит человеку, узнать его слабые и сильные стороны?

Для этого существуют различные инструменты измерения и типирования личности, в основе которых лежат совокупность многочисленных исследований природы человека и современные технологии. 

Среди них:

• гиппократовское разделение по темпераментам: холерик, сангвиник, флегматик,меланхолик;
• типология MBTI (типология личности Майерс-Бриггс) — целостная система, описывающая индивидуальные качества и особенности человека из которых складываются 16 типов личности;
• акцентуации — чрезмерная выраженность тех или иных качеств личности, зачастую в ущерб другим качествам;
• «большая пятерка» — диспозициональная (от англ, disposition — предрасположенность) модель личности человека. 

Продолжает серию исследований, начатую Гордоном Олпортом, Гансом Юргеном Айзенком и Реймондом Бернандом Кэттелом. Модель предполагает, что личность человека включает в себя пять общих и относительно независимых черт: экстраверсию, доброжелательность, добросовестность, нейротизм (противоположный полюс — эмоциональная стабильность), открытость опыту (интеллект).

Данные, получаемые с помощью этих типологий, полезны как в обычной бытовой коммуникации, так и при построении результативной системы управления людьми.

По нашему мнению, одну из самых точных и полезных для бизнеса типологий разработал Уильям Марстон, американский психолог и изобретатель. Это модель четырех квадрантов, известная сегодня как модель DISC. Она описывает, насколько по- разному люди относятся к другим людям, к трудностям, к установленным правилам и изменениям.

Если сильно упростить типологию DISC, можно выделить четыре основных категории людей, которые для наглядности обозначают цветами.

1.  Dominance (Доминирование). Красные — быстрые, решительные, целеустремленные, не боятся трудностей и рисков.

2.  Influence (Влияние). Желтые — оптимисты и энтузиасты, творчески подходят к решению задач, мотивируют, умеют улаживать конфликты.

3.  Steadiness (Постоянство). Зеленые — всегда лояльны к руководителю, терпеливы, тактичны, исполнительны. Аккуратный, анализирующий тип личности.

4.  Compliance (Соответствие). Синий — для команды ценен добросовестностью, постоянством, комплексным подходом к проблемам.

Необходимо заострить внимание, что это лишь верхушка айсберга, полноценная диагностика выявляет гораздо больше комбинаций — 384.

Американский исследователь Билл Дж. Боннстеттер впервые разработал компьютерную программу оценки поведения по методике DISC. На заполнение опросника уходит небольшое время. Например, базовый опросник, который выявляет стили поведения и мотиваторы, можно заполнить за 10 минут, а более глубокий, исследующий личность по четырем направлениям: поведенческий тип, мотиваторы, компетенции личности и индекс проницательности заполняется примерно 40 минут. Результаты обрабатываются автоматически.

В мировой практике типирование личности по методу DISC достаточно широко распространено. Однако в России их известность пока невысока и будет нарастать, когда бизнес почувствует пользу диагностических инструментов.

Вот всего лишь несколько случаев, когда диагностика типа личности особенно полезна и дает информацию для принятия взвешенных решений.

•     При найме персонала

По нашей статистике, затраты компании на найм нового сотрудника могут составить 36 его окладов. Естественно, эти затраты нужно максимально минимизировать.

•     При ротации кадров и формировании кадрового резерва

Оценка помогает понять, кто из сотрудников обладает потенциалом для развития, кого и куда следует продвигать.

•     При реструктуризации или другом кардинальном изменении компании или управленческой структуры

В случаях, когда необходимо понять, кого из сотрудников оставить на нынешней позиции, а кого продвинуть вверх по карьерной лестнице.

•     Выход компании на новый уровень или отлаживание действующих механизмов

Когда нужна четкая картина ситуации в целом, основанная на фактах. К примеру, если перестали работать прежние отлаженные механизмы, или же компания созрела для нового этапа, нужен переход на новый организационный уровень развития. Диагностика поможет выявить, почему сотрудники не продуктивны почему они не могут продуктивно взаимодействовать между собой.

В нашей практике были случаи, когда люди после диагностики кардинально меняли свою жизнь.

1.  При оценке топ-менеджмента крупной компании выяснилось, что у одного из руководителей ярко-выраженный социальный мотиватор. То есть для этого человека важно помогать людям. Однако его должность предполагала решение практических вопросов, а это задача совершенно для другого типа личности. В итоге человек поменял должность.

2.  В результате диагностики мы выяснили, что в отделе продаж много экстравертов. Это логично, ведь продавцу нужно много общаться с людьми. Экстравертивный тип личности сотрудников - это хорошо для общения. Но экстравертам не хватает дисциплины и системного подхода, ярко­ выраженных у интровертов. Исходя из этих данных, руководителем отдела продаж был назначен интроверт. Ему предстояло систематизировать хаос и направить энергию продавцов в нужное русло. Это сработало.