Работал с одной строительной компанией. И среди прочего встал вопрос: нашли странную закономерность — в одном отделении текучка кадров жуткая, люди постоянно уходят, работа стабильно идет чуть ниже нормы и графика. В то время как в другом никто не увольняется, план делают играючи, с «походом» и настроение у сотрудников замечательное.
Руководство в полном недоумении — условия одинаковые, зарплата, система премирования, все одинаково (в компании внутренние стандарты внедрены достаточно давно). Отдел по работе с персоналом проверил демографию, удобство расположения каждого отделения, ценности даже смотрели — но существенных различий не выявили, все отклонения в пределах случайных. Попросили разобраться. Стали выяснять в чем же дело.
Основной гипотезой и отправной точкой стала идея о том, что дело в системе отношений и различии неписаных норм в данных подразделениях. Для дальнейшего удобства договоримся, что подразделение с высокой текучестью и низкими результатами мы будет называть подразделение «А», с высокими результатами и стабильным коллективом — подразделение «Б», а их руководителей, соответственно, Федя и Петя. И выявили мы следующие закономерности:
Михаил Балакин — дипломированный бизнес-тренер, психолог, старший преподаватель Российского Государственного Гуманитарного Университета, преподаватель Института «Иматон». Победитель Первого Всероссийского конкурса «Мастер бизнес-тренинга» 2017 (МБТ-2017). Специалист в области поведения в чрезвычайных и экстремальных ситуациях, мотивации, корпоративной культуры, методов влияния и противостояния влиянию. 15 лет ведет тренинги в области поведения в ЧС, мотивации, самоорганизации, психологической безопасности.
| Федя, подразделение А | Петя, подразделение Б |
| Ориентирован на узкую специализацию. Требует от сотрудников, чтобы они строго делили между собой задачи и каждый был узким специалистом, ни на шаг не отвлекаясь от своей специализации. | Поддерживает взаимозаменяемость специалистов. Дает людям пробовать себя в новых (смежных) задачах. |
| При постановке задачи ссылался на нормы, правила и требования начальства. При этом подчеркивал, что это не его дело, хотя сотруднику он всяко сочувствует. | Ставя задачу, разъяснял ее суть и место в общем процессе строительства, ее связь с другими рабочими задачами и роль в общем качестве результата. |
| Подбирал задачи так, чтобы каждую операцию делал тот специалист, которого он считал лучшим по ее выполнению, чтобы каждый не отвлекался ни на что другое. | Старался, чтобы у каждого работника или группы в качестве задачи был крупный объем работ с видимым (осязаемым) результатом. |
| Старался помогать каждому специалисту советом, как лучше сделать работу, всегда был готов подсказать как лучше, и когда правильнее делать то или иное задание, а когда лучше сделать перерыв. | Ставил задачу в общем виде и устранялся от ее исполнения. Контролировал только результат. |
| На каждое действие давал совет/оценку/замечание, что это правильно или же неправильно. Результат воспринимал только как следствие правильной работы, а если, что-то шло не так, всегда ссылался на то, что делал все по инструкции. | Ругался если результат его не устраивал, делал выволочки, но мог и похвалить если все получалось. |
Выявленные наблюдения дали нам возможность внести изменения в организацию работы подразделения «А», и лишний раз подтвердили, что то, как организован процесс труда может иметь большой мотивационный потенциал.
Информационные продукты на данной странице рассчитаны на возраст 18+
авторизуйтесь