Кнут и/или пряник? Извечная проблема руководителей

Управление отношениями подразумевает:

• гибкость и адаптивность
• само-контроль
• сотрудничество
• система поощрений за выдающиеся результаты
• соблюдение стандартов — нижняя планка, поощряется то, что выше

Классно, скажут мне руководители со стажем. Вы предлагаете не вводить стандарты, не контролировать, не штрафовать? Конечно, от сотрудников ожидается стандартное поведение, иначе они начнут кто в лес, кто по дрова.

Секундочку. Мы только начали разбор полетов.

Так любимое многими руководителями управление процессами имеет определенные ограничения. Одно из них — так называемый порочный круг контроля. Для России особенно актуальный в силу исторических и национальных причин. На практике это выглядит так: закручиваем гайки — получаем сопротивление — еще больше закручиваем гайки — получаем еще большее сопротивление. Понимаете? Чем больше контролируем, вводим инструкций, систем контроля, тем больше порождаем сопротивление, с которым опять таки приходится бороться. И от этого — те самые проблемы с вовлеченностью и исполнительностью. Сотрудники заняты соблюдением правил и поиском способов их не соблюдать.

Управление отношениями, за которое в большей степени голосую я, имеет в виде побочного эффекта чрезвычайно дружеские отношения с руководителем. И эти отношения грозят перерасти в такие, когда сотрудники ничего не хотят делать. Начальник же добрый, все простит. А начальник начинает сам делать работу за подчиненных — из нежелания портить отношения и ложного ощущения все еще контролируемости ситуации. Однако в какой-то момент розовые очки спадают, и руководитель обнаруживает себя перегруженным работой, которую он делает за подчиненных — весьма довольных сложившейся ситуацией.

Как же обрести баланс? Где та самая золотая середина?

Если с системой управления процессами все понятно, и понятно, что злоупотреблять оной — значит провоцировать сопротивление, то управление отношениями требует от руководителей несколько иных навыков:

1. Научитесь видеть в подчиненных прежде всего людей: со своими особенностями, жизненными установками, ценностями, которые могут отличаться от Ваших. Это не значит, что они в чем то хуже Вас лично. Они просто другие, и могут располагать теми качествами, которых не хватает Вам.
2. Научитесь подбирать «ключи» в общении с подчиненными. Те слова и тон, которыми Вы говорите что-то сотруднику, вполне возможно, были бы мотивирующими для Вас, но могут быть абсолютно демотивирующими для других.
3. Спрашивайте мнения своих подчиненных. Спросил-выслушал-принял то решение, которое принял еще до того, как спросил — не самый лучший вариант. Ваши подчиненные с легкостью считывают фальш, ложь и манипуляции. Не заставляйте их подыгрывать Вам.
4. Делегируйте принятие решений. В случае проблемной ситуации, не решайте проблему за подчиненного, спросите его, как бы он сам предложил ее решить, и предоставьте ему право выбора. Ваша задача — одобрить выбор подчиненного, а не принять решение за него. При таком подходе довольно скоро вы приучите сотрудников приходить не только с проблемой, но и с возможными решениями. Чем больше Вы решаете за них, тем меньше у них желания выступать с инициативами.
5. Будьте примером. Всегда действуйте так, как Вы хотите, чтобы действовали подчиненные. Если Вы опаздываете на встречи — почему Ваши сотрудники должны вовремя приходить на работу? Нет, это совершенно неважно, что Вы — руководитель, а опаздывает официант. В его сознании он будет брать с Вас пример.
6. Улаживайте конфликты, не ждите, что люди взрослые, сами разберутся. Не разберутся. Окажите поддержку конфликтующим сторонам, помогите им увидеть друг друга как две разные половинки одного яблока. Большинство конфликтов возникает из-за неверных интерпретаций и расхождений в убеждениях и ценностях. Причем ни одна из них не может считаться абсолютно верной.
7. Хвалите подчиненных. Когда руководитель смещает фокус внимания с того «как не надо» на то «как надо», он создает у подчиненных понимание того, что является эталоном. Научитесь хвалить так, чтобы любой подчиненный был готов свернуть горы ради Вас.

Отдельно о штрафах: подумайте хорошенько, что Вы приобретаете, а что теряете, имея систему штрафов. Штрафы эксплуатируют чувство страха. Ради какого процента подчиненных и ситуаций Вы поддерживайте систему штрафов? Вы хотите, чтобы сотрудники боялись допустить промашку или чтобы стремились делать свою работу хорошо?

8. Ну и пункт 8, самый главный: как подбирать «ключи» к каждому из ваших коллег, понимать, какие мотиваторы существуют, как разговаривать так, чтобы стимулировать вовлечение — на все эти вопросы есть ответы.

Часть ответов дает методология TTISI / DISC / Motivators, которую мы в Add One Touch активно продвигаем — на наших тренингах и в индивидуальных консультациях для руководителей. А часть ответов приходит тогда, когда Вы, вооружившись знаниями, начинаете работать над своими коммуникативными навыками. Хотите изменить мир — начните с себя.