Совсекертно: расследование ошибок при вовлечении персонала

СОВЕРШЕННО СЕКРЕТНО

Генеральному директору

От: HR-директора

Экспертно-аналитическая записка по результатам внутреннего расследования по делу о системных ошибках в работе с вовлеченностью персонала. Выявленные диверсии и пути нейтрализации.

Уважаемый Генеральный,

Позвольте доложить результаты моего внутреннего расследования которое вы мне поручили при моём недавнем найме как нового HR директора.

Дело сложное, с множеством улик, но я, кажется, вышел на след. Речь идёт о диверсии, которая годами происходила у вас на глазах. Жертва — вовлечённость наших сотрудников. Причина преступных деяний — заблуждения менеджмента.

Ошибка № 1: «Охота на невиновных»

Преступление: Мы годами пытались разделить сотрудников на «мотивированных» и «ленивых», «наших» и «не наших». Улики: Текучка среди перспективных и лучших, которые «не вписались». Циничные комментарии в коридорах: «Здесь ценится не результат, а умение понравиться».

Вердикт: Это распространённая понятийная ловушка . Вовлечённость — не свойство человека, а реакция на среду.

Предлагаю решение:

• Внедряем программу обучения менеджеров коучинговому подходу, оценку 360°, KPI по развитию команд.

• Реабилитация: Создаем программу ротации кадровых резервистов между «токсичными» и «здоровыми» отделами для демонстрации разницы их корпкультур.

Ошибка № 2: «Иллюзия простого решения»

Преступление: Мы доверили диагностику вовлечённости безликим опросникам вместо изучения мотиваторов самих сотрудников.

Улики: Результаты анонимны. Мы не знаем, кто эти 25%, и не можем с ними работать.

Вердикт: Опросники — как показания лжесвидетеля. Они фиксируют симптомы, но скрывают причины.

Предлагаю решение:

• Изучить мотиваторы каждого сотрудника

• Структурированные диалоги руководителей с командами по модели «Start-Stop-Continue».

• Внедряем цифровую платформу для сбора идей и инициатив с обязательным ответом ответственного лица в течение 72 часов.

• Реабилитация: Создаем «Совет инициативных сотрудников» с прямым каналом коммуникации к высшему руководству.

Ошибка № 3: «Тюрьма для инициативы»

Преступление: Мы создали систему, в которой инициатива наказуема. Улики: Прорывные идеи, которые мы годами «откладывали на потом». Молчаливые совещания. Смешки в офисе «Работа не волк, в лес не убежит», «Работа дураков любит», «Инициатива наказуема».

Вердикт: Мы сами построили тюрьму для творчества. Предлагаю решение:

• Инструмент: «Бюджет инициатив» — ежеквартальное выделение средств на реализацию лучших предложений сотрудников.

• Функционал HR: Внедряем KPI для руководителей «Количество реализованных инициатив команды». Создаем процедуру «быстрого старта» для испытания идей с минимальной бюрократией.

• Реабилитация: Запускаем программу «Ошибка как ресурс» — ежемесячный разбор неудачных экспериментов без поиска виноватых.

• Ставим компетенцию «Инициативность» во главу угла. В оценке 360 по компетенции «Инициативность» оцениваются все.

Ошибка № 4: «Миф о врождённой лояльности»

Преступление: Мы верили, что «настоящие сотрудники» рождаются, а не становятся. Улики: Кандидаты, которые на собеседовании говорили «то, что мы хотели услышать», а через месяц разочаровывали. Вердикт: «Сотрудничество» — это не диагноз, а выбор, который человек делает каждый день. Предлагаю решение:

• Инструмент: Система «Онбординг 2.0» — полноценная годовая программа адаптации с менторством, корпоративной культурой и постепенным увеличением ответственности.

• Функционал HR: Разрабатываем «Карьерные треки» — прозрачные системы развития и ротации внутри компании с обязательными промежуточными ступенями.

• Реабилитация: Внедряем программу «Возвращение блудных талантов» — отслеживание и рекрутинг сотрудников, ушедших в последние 2 года.

План операции по исправлению

1. Смена парадигмы управления — переход от контроля к развитию через обучение 100% руководителей до конца года.

2. Запуск «Операции Обратная связь» — внедрение всех инструментов оценки и дебрифинга в пилотном подразделении в течение 3 месяцев.

3. Создание системы признания — ежеквартальное награждение не за результат, а за проявление корпоративных ценностей.

Генеральный, дело нельзя спускать на тормозах. На кону — наша конкурентоспособность. По агентурной информации конкуренты «Х» уже заказали хедхантерам несколько наших ведущих специалистов. Готов предоставить детальный бизнес-план комитету стратегических инициатив. Доклад закончил. Жду ответа на следующем сеансе связи. Пока продолжаю действовать под прикрытием офисного хомячка.

HR-директор