Как оценка 360 градусов помогает выявить выгорание на самых ранних этапах и предотвратить «тихий» уход ценных сотрудников

По состоянию на 2024* год российский Forbes демонстрирует следующую картину эмоционального состояния трудоспособного населения нашей страны:

Выгоранию сопутствовали:

Среди основных причин эмоционального выгорания респонденты во всех возрастных группах определили три основных фактора:

• стресс из-за увеличившегося объема работы ввиду нехватки рабочей силы в своей отрасли;
• недостаточность ресурсов или нужных инструментов для надлежащего выполнения своей работы;
• внезапно усложнившиеся отношения с руководством.

Причины, которые мы обычно замечаем, обычно находятся на самой «верхушке айсберга». Однако эксперты компании TTI Россия привыкли смотреть глубже и анализировать скрытые аспекты проблемы. Они утверждают, что выгорание возникает из-за недостатка адаптогенных факторов в условиях стремительных изменений в профессиональной среде. Среди подобных адаптогенов у представителей успешных рабочих команд ярче остальных выделяются умение вести переговоры и культура обратной связи при обсуждении новых профессиональных вызовов.

Несколько месяцев назад наш эксперт Ольга Сорокина вновь провела оценку 360 для компании с богатой историей и зрелой корпоративной культурой. С этой компанией мы сотрудничаем уже несколько лет, помогаем выстраивать эффективные коммуникации между рабочими командами, особенно в моменты, когда организация берет курс на масштабные цели и выходит на новый уровень развития. Как и в любой профессиональной среде, ключевые сотрудники сталкиваются с трудностями, преодолевая «зону турбулентности» на пути к новым вызовам. В таких условиях особенно важно умение ясно и убедительно доносить свои идеи и инсайты до коллег на внутренних переговорах.

Последние несколько лет внутренние переговоры в компании, о которой пойдет речь, стали более открытыми и доверительными. Когда руководство впервые обратилось к нам, в TTI Россия, с запросом на проведение оценки 360, компания уже несколько лет проводила самостоятельную оценку компетенций. В тот момент руководство  начало осознавао, что в коллективе нарастает напряжение, а несколько ключевых сотрудников находятся на грани эмоционального выгорания, отчаянно пытаясь справиться с накопившимися проблемами. Но обо всем по порядку…

Компания: более 30 лет на рынке, 70+ сотрудников, B2B, B2G, вендор сложного медицинского оборудования.

Вызов: участились жалобы заказчиков на оборудование, выросла напряженность на собраниях, появились слухи об уходе ключевых сотрудников.

Контекст: компания, специализирующаяся на поставках медицинского оборудования отечественным и частным клиникам, столкнулась с необходимостью перестроить процессы после смены надежных долгосрочных поставщиков. Новое оборудование потребовало изменений в стандартизации, юридических аспектах сделок и взаимодействии с заказчиками.

Руководство:  компанию возглавляет опытный руководитель с 10+ годами работы в отрасли. Его поддерживает молодой риск-менеджер, приглашенный для помощи в условиях изменений.

Двойное дно: внутренний опросник 360, разработанный давно HR-командой, устарел и не отражал существующих проблем. При этом в коллективе росло напряжение, ключевые сотрудники задумывались об уходе, а их потеря могла бы обернуться критическими задержками в условиях новых вызовов.

Запрос к TTI Россия: разработать новый опросник 360, при этом сохранить индикаторы, соответствующие корпоративным ценностям, и добавить показатели, которые позволят оценить способность менеджеров адаптироваться к новым вызовам.

Заказчик не хотел отказываться от компетенций, на основе которых был составлен внутренний опросник 360, но эксперт компании TTI Россия Ольга Сорокина предложила адаптировать поведенческие индикаторы к современной методике 360 градусов. Они должны были стать понятнее, однозначнее для респондентов и показать в итоге больше данных для анализа.

Мы расширили анкету при помощи открытых вопросов, а также добавили возможность прокомментировать закрытые вопросы. В итоге это позволило нам «вскрыть двойное дно» ситуации, в которой оказалась организация. Эксперт также внесла дополнительные вопросы с учетом «турбулентности» текущего периода в жизненном цикле организации.

На этом этапе консультант компании TTI Россия Ольга Сорокина провела ряд мероприятий, чтобы подготовить сотрудников к проведению оценки 360 градусов и создать благоприятную атмосферу для честного и открытого участия. Это было особенно важно «в условиях турбулентности», когда сотрудники могли испытывать стресс, недоверие или страх перед изменениями.

• Информирование о целях оценки:

Эксперт провела онлайн-встречу с сотрудниками, где подробно объяснила, зачем нужна оценка 360 градусов. Ольга сделала акцент на том, что цель опроса — не наказание или поиск виноватых, а выявление точек роста и улучшение взаимодействия в коллективе. Особое внимание уделила тому, что оценка поможет адаптироваться к новым вызовам, с которыми столкнулась компания.

• Акцент на культуре обратной связи:

Консультант TTI Россия объяснила, что обратная связь — это важный инструмент для профессионального и личностного роста. В рамках видеовстречи Ольга провела мини-тренинги, где рассказала, как экологично и эффективно посредством опроса 360 градусов дать коллегам и подчиненным развивающую обратную связь. Это помогло снизить уровень тревожности у сотрудников и повысило их готовность к честным ответам.

• Гарантия анонимности:

Эксперт объяснила, что новый опросник был доработан с учетом текущих вызовов и анонимность ответов гарантируется. Это помогло сотрудникам почувствовать себя более защищенными и уверенными в процессе.

На этом этапе наша команда перешла к практической реализации оценки 360 градусов, используя разработанный опросник и платформу для сбора данных.

• Запуск опроса:

После подготовки сотрудников был запущен опрос. Эксперт и разработчики ПО обеспечили удобный и понятный интерфейс для заполнения анкет. Учитывая, что к каждому вопросу была возможность оставить комментарии, сотрудникам дали достаточно времени для развернутых ответов. Также техническая поддержка всегда была готова помочь, если у кого-то возникнут трудности с заполнением.

• Сбор данных:

Все ответы автоматически собирались в системе и структурировались в матрицы. Для каждого сотрудника создавался индивидуальный отчет, который включал в себя:

• оценки от коллег, подчиненных, руководителей, а также клиентов и партнеров, т.е. сторонних лиц, которые согласились принять участие в опросе;
• результаты самооценки;
• комментарии и ответы на открытые вопросы, где каждому участнику могли подсветить его сильные стороны и зоны развития.

• Формирование сводных отчетов:

Помимо индивидуальных отчетов, были созданы сводные матрицы данных, которые отражали общую картину по отделам и компании в целом. Эти отчеты включали:

• средние оценки по компетенциям;
• выявленные тенденции (например, низкий уровень адаптации к новым условиям или напряженность в коллективе);
• ключевые проблемы, которые были выявлены через открытые вопросы.

• Подготовка данных для анализа:

После сбора всех ответов данные были очищены от некорректных или неполных ответов и подготовлены для дальнейшего анализа. Аналитическая платформа для проведения оценки 360 структурировала информацию таким образом, чтобы ее можно было легко интерпретировать на следующих этапах.

На этом этапе эксперт-консультант Ольга Сорокина интерпретировала результаты индивидуальных и групповых отчетов, чтобы выявить ключевые тенденции и проблемы.

• Анализ количественных данных:

Эксперт изучила результаты закрытых вопросов, чтобы определить общий уровень компетенций сотрудников, их адаптацию к новым условиям и выявить возможные «узкие горлышки» в управлении и взаимодействии.

• Анализ качественных данных:

Особое внимание уделили ответам на открытые вопросы, которые позволили «вскрыть двойное дно» ситуации. Через опрос 360 выявили скрытые мотивы сотрудников, их недовольство, страхи и ожидания, которые не были очевидны из количественных данных. Это помогло представить в целом более реалистичную картину ситуации на местах.

• Групповые тенденции:

На основе анализа групповых отчетов выявили общие проблемы, такие как недостаток адаптации к новым условиям работы, напряженность в коллективе и несоответствие между ожиданиями сотрудников и реальностью. Это позволило сформулировать рекомендации для руководства по улучшению ситуации.

На этом этапе эксперт активно участвовала в процессе предоставления обратной связи сотрудникам и руководству компании. Она также помогла в разработке индивидуальных планов развития (ИПР) для ключевых сотрудников и руководителей.

• Обратная связь сотрудникам:

Ольга провела индивидуальные встречи с сотрудниками, чтобы обсудить результаты их оценки. Она акцентировали внимание на сильных сторонах каждого сотрудника, а также на областях, требующих улучшения. Особое внимание уделила тем сотрудникам, которые выражали недовольство или планировали уйти из компании. Консультант помогла им осознать свои мотивы и предложила возможные пути решения их проблем.

• Обратная связь руководству:

Эксперт предоставила руководству детальный отчет о результатах оценки, включая выявленные проблемы и рекомендации по их устранению. Она подчеркнула важность адаптации к новым условиям и необходимость изменения подходов к управлению «в условиях турбулентности». Также предложила конкретные шаги для улучшения атмосферы в коллективе и удержания ключевых специалистов.

• Составление ИПР:

На основе результатов оценки консультант компании TTI Россия Ольга Сорокина разработала индивидуальные планы развития для ключевых сотрудников и руководителей. Эти планы включали в себя конкретные цели, задачи и мероприятия, направленные на улучшение их компетенций и адаптацию к новым вызовам. Сотрудникам, которые выражали желание уйти, были предложены альтернативные варианты развития внутри компании, чтобы удержать их и мотивировать на дальнейшую работу.

Вызов, с которым столкнулась компания, сильнее всех остальных ощутили на себе два специалиста. Они получили самые низкие оценки по результатам опроса.

1. Руководитель отдела клиентского сервиса — опытный специалист, хранитель традиций и приверженец клиенториентированного подхода. Под его руководством команда долгое время чувствовала себя защищенной. Все прошли курсы по эмоциональному интеллекту и обучающие программы по медицинскому оборудованию, предоставляя сервис на высочайшем уровне. Однако смена поставщиков привела к новым вызовам. Подчиненные отмечают нехватку юридических знаний для работы с жалобами и необходимость обучения стандартам оборудования из новых стран. Многие также заметили, что их руководитель, возможно, собирается покинуть команду.

2. Руководитель отдела закупок, понимающий коллег, но уставший объяснять, что других поставщиков сейчас нет, и нужно работать с теми, что есть, несмотря на риски. Из переговоров с новыми поставщиками он пришел к выводу, что в их странах приоритет отдается темпам производства, а международные стандарты качества не соблюдаются. Всё, что они предложили — это дополнительные запчасти и расходные материалы для новой техники на всякий случай.

Решение — оперативные действия и стратегические цели:

После ряда ИПР, one-to-one, feedback-сессий и, наконец-то, продуктивных внутренних совещаний-переговоров было решено:

1. Обучить персонал клиентского сервиса юридическим нюансам работы с заказчиками, предъявляющими жалобы относительно качества нового оборудования.
2. Обучить персонал отделов закупок и клиентского сервиса особенностям стандартизации оборудования в новых странах, откуда недавно наладили импорт.
3. Обновить рабочие скрипты менеджеров по закупкам и специалистов клиентского сервиса с учетом недолговечности нового оборудования и необходимости закупок дополнительных пакетов запчастей и расходных материалов для абсолютно новой медицинской техники.
4. Из числа активных менеджеров по закупкам и специалистов клиентского сервиса выделить помощников руководителей соответствующих подразделений, которые будут отслеживать новые тенденции на внутреннем и зарубежном рынках и оперативно уведомлять о них своих шефов.

Результат — развитие событий в отдаленной перспективе:

При проведении оценки персонала 360 градусов в следующем году мы надеемся обнаружить всех ключевых сотрудников на своих прежних местах и даже познакомиться с их новыми коллегами. Все сотрудники бодры и замотивированы на принятие новых вызовов, с которыми в очередной раз столкнулась компания... Но это уже тема для одной из наших следующих статей.

Оценка 360 градусов позволяет выявить первые признаки эмоционального выгорания у сотрудников, что помогает предотвратить их «тихий» уход. Это особенно важно для ключевых специалистов, чья потеря может негативно сказаться на работе компании. Методика помогает не только диагностировать проблему, но и создать условия для своевременного вмешательства.

Развитие культуры обратной связи в компании способствует более эффективной адаптации сотрудников к изменениям и снижает уровень стресса. Оценка 360 градусов помогает выявить скрытые проблемы в коллективе, такие как напряженность или недовольство, и создать условия для их решения через открытый диалог и поддержку.

Результаты оценки 360 градусов помогают разработать индивидуальные планы развития (ИПР) для ключевых сотрудников, что способствует их профессиональному росту и удержанию в компании. Это особенно важно «в условиях турбулентности», когда сотрудники могут чувствовать себя неуверенно или искать новые возможности.

Правильно проведенная оценка 360 градусов не только выявляет проблемы, но и становится основой для стабилизации коллектива через обучение, развитие и улучшение коммуникаций. Это позволяет компании не только сохранить ценных сотрудников, но и повысить их мотивацию и готовность к новым вызовам.