Спиральная динамика: как трансформируются ценности?

Спиральная динамика — все ещё довольно популярный в управлении людьми и бизнесом концепт. В его основе — идея К. Грейвза о том, что люди и системы, в том числе организации и компании, в своём развитии перемещаются по некоторой спирали. Предполагается, что на каждом витке этой спирали происходит смена ценностей компании. Попробуем разобраться, как же можно стимулировать HR-процессами эту трансформацию ценностей, и подробнее посмотреть на примерах, как бы это могло работать.

Теория спиральной динамики говорит нам о том, что все системы, будь то люди или компании, движутся в своем развитии по спирали.

Этот концепт, который развили последователи Грейза, Бек и Кован, стал довольно популярен за последние несколько лет на российском рынке. И, похоже, вполне удерживает свои позиции на данный момент.

Выделяется несколько этапов-витков этого движения, каждый из которых обозначен цветом. На всех этапах развития компании обладают своими особенностями, которые очень часто описывают через ценности  — то, что для компании важно в данный момент, объединяет команду и является для неё приоритетными задачами. Поэтому часто можно слышать, например, о «синих» компаниях, для которых самое важное — упорядоченность процессов, или «красных», которые живут соревнованием.

О каждом из витков спирали развития можно прочесть довольно много, но гораздо меньше внимания уделяют злободневному вопросу «А как же всё-таки перейти с одного витка спирали на другой?». 

На первый взгляд может показаться, что теория Грейвза и его последователей довольно пессимистична. Компания либо переходит на новый этап, либо скатывается на предыдущий. Но это всегда последовательное развертывание спирали, хотя компания и может застрять на каком-то из витков (кстати, перескочить их нельзя).  

Тем не менее авторы настаивают, что управлять процессом перехода можно, главное, чтобы культура соответствовала и лидеры эти ценности разделяли. 

Стоит отметить, что как будто бы одни витки развития, несмотря на вежливые оговорки, предпочтительнее других, по крайней мере в популярных интерпретациях. Так, например, особенно в IT-сфере, поначалу был прямо-таки бум «зелёных» и «бирюзовых» компаний. Поскольку казалось, что именно они обещают наиболее комфортные и  продуктивные условия для работы и развития сотрудников. И неважно, действительно ли была в команде «бирюзовая» культура, было желательно использовать эти слова в своём HR-бренде. 

Чаще всего «бирюзовый» или «зелёный» виток в описании должен был обозначать, что в компании плоская структура, а сотрудники стараются уделять внимание собственной жизни и смыслам. На практике так было далеко не всегда: это бывает, когда ценности в компании на самом деле отличаются от тех, которые декларируются.

Если все остальные цвета спирали выветрились у вас из головы, давайте кратко пройдемся по тому, как выглядят ценности компании на каждом этапе. 

На самом первом, «бежевом уровне» основной ценностью является самостоятельное выживание. И для компании на этом этапе самое важное — найти способ монетизации своего продукта, сформировать продукт и понять, как зарабатывать деньги. Соответственно, все ценности связаны именно с этой потребностью.
Также исследователи говорят, что этому уровню чаще всего соответствует корпоративная культура стартапа без чёткого распределения ролей, когда все делают все с довольно плоской структурой и коммуникациями.

Следующий уровень «фиолетовый». Предполагается, что основная ценность на этом этапе для компании — быть защищенными. И корпоративная культура, которая наилучшим образом соответствует этому уровню, — это корпоративная культура семейного типа, чаще всего с одним лидером, патриархом или матриархом. И основная ценность тогда — это принадлежность, принадлежность этому клану, компании и радость от того, что мы находимся в этой компании. То есть главная ценность — то, что мы вместе. Легко можно представить в такой команде корпоративную ценность вроде «мы своих не бросаем».

Третий уровень «красный». Здесь основными задачами являются ресурсы и конкурентная борьба. Соответственно, это культура конкуренции: и внутри команды, и с остальными компаниями на рынке. Примерами органичных корпоративных ценностей в такой компании будет что-то связанное с достижением и борьбой. Это могут быть формулировки типа «главное — победа», «быстрее, выше, сильнее».

Дальше идет «синий уровень», когда основные бизнес-задачи — упорядочить происходящее и оптимизировать расходы.  Приоритеты будут связаны с чётким распределением ролей и налаживанием бизнес-процессов, постепенным выходом собственников из операционной деятельности. В крайней форме — это строго регламентированная корпоративная культура, в которой «незаменимых людей не бывает». И для таких компаний это действительно может быть так.

«Оранжевый уровень» характеризуется для компаний нацеленностью на успех и раскрытием новых горизонтов. Поэтому особенно важными в данном случае будут какие-то новые идеи, открытие новых способов производства продуктов, взаимодействие с клиентами, развитие отрасли, развитие самих сотрудников. Здесь будут преобладать ценности, связанные с профессиональным карьерным ростом,  наглядным и измеряемым успехом, который достигают сотрудники, ориентированием на конкретные и понятные результаты. И одновременно выход за пределы собственных возможностей.

На «зелёном уровне» ценно заботиться о благополучии сотрудников и думать о социальной ответственности. Так что эта компания становится пространством, в котором сотрудники могут взаимодействовать с миром и стараться влиять на него, и чутко отслеживать, где влияет мир на них.   

«Жёлтый уровень» связан с ценностями, когда компания действительно уделяет максимум внимания изучению устройства мира и общества в целом с глобальной точки зрения. И старается ставить какие-то новые проблемы и искать для себя новые возможности. Это ценности духовного и личностного развития.

Ну и наконец «бирюзовый уровень», о котором все знают, но в реальности не очень видели: это создание современного общества, нацеленного на гармонию с окружающим миром и самим собой. Это ценности максимального духовного развития человека и общества, его взаимодействия с обществом. Здесь же тот самый «баланс жизни и работы как ценность».
Кажется, что это такая цель, к которой, наверное, хотели бы стремиться многие компании и действительно «делать мир лучше», но которая всё ещё кажется недостижимой.

Если переход на новый уровень — это смена ценностей в основе корпоративной культуры на каждом этапе, то как же это вообще происходит и можем ли мы этими процессами, в частности ценностями, управлять?

Если коротко, то предполагается, что компания, приняв решение стимулировать свой переход на новый уровень, и зафиксировав необходимость этого перехода: 

1. Сначала определяет, на каком уровне развития корпоративной культуры она сейчас находится;
2. Обеспечивает себя необходимым осознанным лидерством, так, чтобы менеджмент транслировал явно ценности нового уровня; 
3. Перестраивает корпоративную культуру и ценности компании в соответствии с новым уровнем;
4. Попутно решает возникающие конфликты и проблемы релевантной мотивации.

Поскольку наш подход к пониманию корпоративной культуры и ценностей в целом не противоречит, а даже в чем-то комплементарен основным теоретическим посылкам теории спиральной динамики, мы тоже исходим из того, что ценности применительно к бизнес-задачам:

1) Поддерживают реальную корпоративную культуру,

то есть базовое требование к ценностям: команда действительно работает так, как рассказывают кандидатам и сотрудникам.

2) Не могут быть насаждены искусственно,

то есть нельзя «перескочить» какой-то этап своего развития и просто декларировать новые ценности и ждать, что они заработают сами.

Также мы убеждены, что ценности действительно работают только тогда, когда на их основе выстроены ежедневные процессы компании. 

Иначе говоря, ценности компании – это то, как вы работаете, а не то, что написано у вас на сайте.

Ценностями можно и нужно управлять. Мы убеждены, что процесс трансформации ценностей не только можно сделать управляемым, но и благодаря нашим методикам он может  стать измеряемым. В каком бы виде ни стояла ваша задача по управлению ценностями, здесь нам есть что предложить. 

Мы не призываем отказываться от идеи спиральной динамики, но предлагаем думать о ней как об одной из моделей, которые можно и нужно объединять с другими точками зрения для использования в реальной работе.

Например. конкретно для описания ценностей, вне зависимости от спирали, мы в TTI Россия используем модель Шпрангера. Это дает возможность не замыкаться на уровнях и более полно описывать конкретные проявления ценностей в работе команды. Также благодаря этому проще и точнее определить, на каком этапе и какие ценности сейчас транслируют лидеры компании. И дать им возможность подумать о том, что и зачем они хотят транслировать команде дальше, и посмотреть, что сейчас важно для самой этой команды.

При этом наша модель предполагает, что нет более или менее желательных ценностей, они такие, какие есть. 

Тогда как в спиральной динамике, поскольку в ее основе лежит идея поступательного развития, есть более «хорошие» и как будто бы менее «хорошие» уровни.

Адепты спиральной динамики наверняка выдвинут аргументы, что если вдуматься, то всё намного сложнее и это нормально, что все разные. Но когда применяешь концепцию на практике, сложно отказаться от мысли, что есть компании более развитые и менее развитые. А значит, менее предпочтительные для работы. Или наоборот, более желанные.

По крайней мере, в случае с «бирюзовыми» компаниями в ситуации найма мы могли наблюдать именно это. 

Подводя итоги, можно сказать, что теория Грейвза и его последователей предлагает в целом понятный процесс развития компании.

Но вместе с тем, модель спиральной динамики на практике применения в HR-процессах имеет ряд ограничений, которые приходится обходить и компенсировать.

К ним относятся: 

• привилегированность одних уровней по отношению к другим и предпочтение одних типов ценностей другим;
• неясность конкретных  действий, которые можно предпринять, если вы решили трансформировать свою корпоративную культуру и перейти на новый уровень развития.