Когда работа с корпоративной культурой превращается в болото

Рассматриваем в этой статье основные проблемы работы с корпоративной культурой. Почему проекты по корп.культуре тонут в череде рутинных задач, хотя все вроде бы понимают их важность?

Если вы HR-специалист, который с любопытством относится к тому, что
творится в индустрии, то, возможно, вы сначала с интересом, а потом  с растущим раздражением смотрите на одни и те же прогнозы каждый год, которые мы получаем и от зарубежных исследователей, и от отечественных.

Приоритетность работы с корпоративной культурой или с отдельными ее аспектами, вроде HR-бренда или ценностей обязательно присутствует каждый год как стратегическая задача HR. Тем не менее, на практике чаще всего мы все равно продолжаем работать с рекрутингом и текучестью, которые лидируют всегда на первых местах. 
Но так или иначе обязательно получаем задачи по работе с корпоративной культурой в своих стратегиях.
Чаще всего эти задачи не приносят каких-то больших результатов, иначе зачем бы каждый год ставить их на приоритетные места. Как будто есть ряд неясностей, которые обязательно сопровождают решение таких задач для HR-специалистов. 

Давайте поподробнее посмотрим на то, какие проблемы у нас могут возникать и почему же все-таки часто не получается выстроить корпоративную культуру и отдельные ее аспекты раз и навсегда, ну хотя бы на уровне последовательного плана действий.

Если попробовать охарактеризовать, почему возникают проблемы по работе с корпоративной культурой в общем, то это сложность оценки задач по этим проектам.

Прежде всего, большое количество задач по корпоративной культуре трудно привести к простым метрикам.
 

И тут два пути, либо декомпозировать их на какие-то супер мелкие метрики, не всегда ключевые, но зато позволяющие описать более-менее полную картину.

Например, когда мы проводим корпоратив, мы можем провести NPS опрос по удовлетворенность корпоративом. Еще посчитаем бюджет, который нам понадобился на собственно организацию и проведение. Еще прибавим сюда метрику времени, которое мы потратили, чтобы понимать, в будущем сколько нам нужно времени на такой проект и какие специалисты будут включены. Таким образом у нас накапливается довольно большое количество метрик, вроде бы важных, но с учетом количества задач просто огромное.

Неопределенность результатов — это также неявная взаимосвязь между проектами по корпоративной культуре и изменениями в команде. 

Во-первых, потому что, если мы профессионально честны, то до конца не
можем на самом деле никогда сказать о том, что именно привело к успеху, например, к снижению текучести. Потому что, скорее всего, это было сочетание факторов и комплекс мероприятий. 

Одно про влияние корпоративной культуры и всех процессов с ней связанных известно точно: что с ними лучше, чем без них. 

Во-вторых, для самого HR-специалиста или его руководителя может быть неясно, как работают те или иные инструменты корпоративной культуры, поэтому они не понимают, каких результатов можно ожидать.

Допустим решили мы снизить текучесть новичков во время испытательного срока. И с помощью экзит-интервью выяснили, что дело, скорее всего, в неоправданных ожиданиях, которые привели к увольнению: и обучение так себе, и зарплата не та, и везде бардак. 

Это конечно проблема, которую надо чинить с помощью HR-бренда и бренда работодателя. То, как мы позиционируем компанию и проверяем кандидата на соответствие корп.культуре в данном случае — очень важно. 

Но вместе с тем, грамотный HR-специалист также оценит эффективность процессов онбординга и коммуникации в команде, в которые попал новичок, вернется к анализу базовых условий вакансии и предложит рекомендации, которые помогут сгладить сложности.

С неопределенностью результатов связана и следующая проблема работы с корпоративной культурой. Это сниженная приоритетность этих задач в команде по сравнению со всеми остальными.
Можно сказать, что чаще всего это те задачи, которые попадают в блок
важных, но не срочных, и постепенно накапливаются и загружают бэклог задач HR-специалиста, отступая перед лицом рекрутинга и созвонов. 

Правда, не только в загруженности специалистов дело, в конце концов, бывает, что компания выделяет специальную роль в HR-команде. Но для всех остальных сотрудников задачи, связанные с корпоративной культурой, были и остаются очень низкоприоритетными. Даже самые заметные из них, типа корпоратива, хотя и могут время от времени как-то появляться в поле зрения кого-то кроме HR, если команда очень вовлеченная, но это, конечно, капля в море. 

При этом задачи по корпоративной культуре на самом деле касаются всех и в норме напрямую влияют на рабочие процессы. Если эта самая культура достаточно эффективна, и HR понимает, что он делает.

Но довольно сложно выстроить корп.культуру без участия остальных
сотрудников, руководителей, менеджмента и, конечно, привлечения значительных ресурсов. Все это в сочетании с низкой приоритетностью влияет на реализацию проектов, которые предсказуемо начинают буксовать.

Объем задач, связанных с корпоративной культурой, часто сложно оценить, даже когда мы проектируем тщательно весь процесс. Спрогнозировать погрешности оценки невозможно, даже декомпозировать задачи реалистично и то получится только в самом общем виде.
Во всех проблемах, где люди — в центре внимания, мы имеем: большое количество непредсказуемых коммуникаций, сложности в формализации и декомпозиции процессов, сложности в прогнозировании того, как люди отреагируют на те или иные задачи, у нас часто встает необходимость создавать нестандартные и творческие решения даже для рутинных задач. 

Итого одна маленькая задачка вроде «Провести и проанализировать простой опрос удовлетворённости» может превратиться в проект на всю команду HR с задачами от «Выбрать инструмент опроса на рынке, потому что старый уже неактуален, а может быть быстрее уже самим написать его» до «Повысить вовлеченность сотрудников в опрос, чтобы собрать достаточно данных: сделать рассылку, провести общий созвон, опросить отдельно тех, кто не участвует, уточнить у юриста опасения со стороны особо тревожных, уточнить со службой безопасности и админами, почему на рабочих устройствах не работает выбранное решение» и т.п..

Задача была трансформировать корпоративную культуру, начиная с ценностей, которые лежат в её основе. 

И запрос был совершенно конкретного метода для определения точки старта, а именно проведение неформальной групповой активности, которая позволяла бы собрать ценности всех людей в команде. 

Задумка руководителя была в том, что если мы выявим наиболее общие группы ценностей, то мы сможем сформулировать  ценности компании в целом. 

При этом руководитель очень уважал цифры и хотел видеть точные просчитывания проектов вперед, чтобы выделять под это дело бюджеты и время.

• Кроме денег, которые крайне трудно было расписать по пунктам, задачи надо было снабдить метриками успеха. Что потребовало от HR-специалистов настоящего поэтического творчества. Ну какая метрика успеха тут пригодится? Общий процент заполненных листиков с ценностями? Количество выделенных общих  для всей команды ценностей?

• Кроме того, уже на этом этапе были сложности с определением сроков. Так как остальные сотрудники компании, довольно загруженные, не очень понимали, почему вообще они должны бросать все и заниматься каким-то дурацкими бумажками или вообще почему они должны тратить на это время. И не очень-то охотно даже думали об общегрупповой активности. При этом часть сотрудников все же согласилась после долгих уговоров на участие.

Так что проблемы проектирования начались сразу с попытки реализации проекта в том виде, в котором его запросили. 

• Дальше стало интереснее, потому что при таком простом ожидаемом маршруте действий задачи неожиданно стали множиться как на дрожжах. Вдруг стало понятно, что вопросы нужно чётко сформулировать и разработать, что людей нужно каким-то образом образом организовать, чтоб они захотели поучаствовать, что должен быть кто-то, кто результаты этого опроса соберёт, и в какую-то нормальную, удобоваримую форму переведет, возможно стоит привлечь маркетологов для формулирования ценностей красиво, или наверное копирайтера. 

В общем, молодой HR-команде очень понадобился внешний консультант, которого на этапе проектирования не было в помине, потому что задача же была простая и понятная.

И когда очень-очень много усилий спустя специалисты наконец-то собрали каким-то образом эту чудесную историю и получили вожделенный список ценностей, выяснилось, что… 

«Ну и что?», — сказали сотрудники, когда молодая HR-команда с восторгом показала какие-то слова, сгруппированные с таким трудом в кластеры и объединенные одним красивым словом. «Ну, ценности», — сказали HR-специалисты. «Понятно», — сказали сотрудники и разошлись по своим делам. 

• Что дальше с этим делать, было решительно непонятно, потому что дальнейшего простого плана у руководителя на этот счет не было.

Так корпоративная культура этой компании и осталась нетрансформированной, но ценности на сайте висят. 

Вообще, конечно, в этом кейсе, помимо того, что команда поймала тогда
все возможные проблемы работы с корпоративной культурой. К сожалению, им явно не хватало тех принципов, которых мы, например, придерживаемся сейчас при разработке инструментов.

Потому что мы можем таким образом ими управлять, ведь это конкретные и наблюдаемые явления. Кроме того, нам проще объяснить
команде, зачем это нужно и как это работает. А значит эффективнее выстраивать приоритетность и повышать значимость задач по корпоративной культуре для остальной команды. Да и демонстрировать изменения, которые произошли в результате наших HR-проектов, станет проще. 

Кроме того, «заземление» в рабочих процессах таких абстрактных вещей, как корпоративные ценности, помогает описывать и прогнозировать ожидаемый результат.

Например, если у нас в компании есть ценность заботы о сотрудниках, то она не остается красивой фразой в тексте наших вакансий. А проявляется, допустим, как поддержание осознанного баланса жизни и работы и напрямую декларирует, что мы не пропускаем отпуска, ходим на больничные и не стесняемся взять отгул, если заболела голова.

Например, что какой-то совместный тренинг с сидением в кружке разом решит все проблемы компании. И выбирать все-таки более конкретные и измеряемые инструменты, желательно качественные и проверенные.

Если хотите посмотреть наши решения по работе с ценностями, которые помогут трансформировать корпоративную культуру и перестать наконец-таки уже вязнуть в этих задачах, то они тут.

А еще бесплатно скачивайте дорожную карту по работе с проектами по корпоративной культуре

Она большая, подробная, с примерами как надо и как не надо. А также включает диаграмму Ганта, чтобы можно было сразу представить, как будет выглядеть ваш проект.