Как построить работающую HR-стратегию на основе ценностей компании

Представьте, что в компании планируется в этом году значительное расширение IT департамента. Просто поставить больше вакансий в план найма не получится, если при этом мы не учитываем:  

• текущий опыт имеющихся рекрутеров и нанимающих менеджеров (для найма серьезных IT специалистов, даже низких грейдов, требуются особенные навыки), 
• изменения зарплатного фонда (да, это все еще конкурентная область и денег понадобится больше, чем в среднем для других вакансий), 
• выстроенность рабочих процессов (чем больше дополнительных нагрузок на специалистов, тем меньше у них возможности разруливать мелкие неполадки процессов вручную: например звонить там, где должно отправиться автоматическое сообщение или выяснять в бухгалтерии, каким образом мы можем выплачивать зарплаты). 

А также многое другое.

Другая сторона непонимания между менеджментом и HR командой связана со слишком большим доверием к обещаниям маркетологов и копирайтеров, что какой-то из инструментов управления персоналом быстро и решительно исправит все процессы в компании. 
И хотя всем понятно, что нет никаких волшебных таблеток, которые помогут нам обойтись без выравнивания зарплат по рынку или удерживать людей годами без дополнительных усилий, каждый год на рынке HR появляется новый инструмент или методология, которые обещают примерно все то же самое. 
Уходить постоянно от закрытия базовых потребностей не получится. От того, что мы диагностировали себя как «зеленую» или «бирюзовую» компанию по спиральной динамике Грейвза и даже ввели новый регламент по комфортной коммуникации, сотрудникам не перестанет хотеться есть, путешествовать и закрывать ипотеку.

К тому же, процессы, связанные с людьми, сложно формализовать и описать без потерь в каких-то метриках. Например невозможно  спрогнозировать, даже приблизительно, какой прирост производительности или снижение выгорания даст проведенная программа обучения. Особенно если эти метрики не собирались раньше.

Компания: около 200 сотрудников, IT-сфера.
Проблема: активный рост штата без предварительно выстроенной HR-функции. Поэтому непонятны её возможности.
Руководитель: мыслит конкретными цифрами, ожидает понятных результатов и требует быстро внедрить модный в то время дашборд с данными процессам в режиме реального времени для оценки результатов.

Задача: собрать HR-стратегию с понятными для руководителей результатами и метриками.

Надо подчеркнуть, что HR-стратегию пришлось собирать из того, что было, а большое количество текущих задач никто не отменял. При этом по ним тоже надо было отчитываться и связывать со стратегическими задачами остальной компании. 

Работать на постоянном тушении пожаров было довольно сложно. И предсказуемо, что HR-специалисты выгорали и вылетали: когда приходишь в IT компанию на построение команды и внедрение системы аналитики, как-то не ожидаешь, что по факту 90% времени ты занимаешься наймом и повседневными задачами.

Это история с хорошим концом: HR-команда дожила до конца года. 

А потом были предприняты шаги по разработке стретегии. 

Шаг 1. Договориться о том, как определяем стратегию.

Объяснив руководителям проблемы постановки стратегических задач, специалисты договорились:

• во-первых, обозначить стратегию в самом общем виде и уточнять конкретные крупные цели каждый квартал или даже месяц. 
• Во-вторых, что создать работающую команду HR, которая способна поддерживать текущие процессы и должна привыкнуть к тому, что мы собираем данные — это тоже стратегическая задача. А не просто дополнительное условие.

В подходе очень общей стратегии, которая уточняется по ходу, были и свои плюсы: получается действовать более мобильно, поскольку практически все процессы вполне уписываются в задачу построения команды. 

Шаг 2. Постепенное внедрение практики сбора данных и описывания всех задач в метриках.

К тому же, сотрудники постепенно привыкали к тому, что нужно собирать данные и думать о метриках эффективности. И именно это стало одной из ключевых компетенций при найме HR-специалистов.

Поначалу HR показывали только модели метрик и объясняли почему планирут собирать именно их, потом постепенно наполняли схемы данными.

Со временем, хотя не без проблем, сбор данных по HR процессам стал нормальной практикой. А руководители стали способны видеть, что там эти HR делают, потому что язык цифр был им понятен.

Они помогают сделать выбор в пользу наиболее близких команде целей и избежать внутреннего сопротивления и саботажа. И сформулировать стратегические задачи так, чтобы их выполнение было естественным для команды.
Если наша стратегия — «уделать» всех на рынке, то это не обязательно значит, что мы внезапно должны стать бойцами. Если в команде нет любителей соревнований и  конкуренции, и в такой ситуации сотрудники скорее теряются, то возможно, наш способ — методичное доведение продуктов до идеала, который конкурентам и не снился.

Глобальная задача HR команды — в полете за высокими целями помнить, что эти цели достигают люди, а не ресурсы. 

Например если ценность компании — «победа любой ценой», разделяют ли ее все и готовы ли на такое усилие? Или это ценность отдельных руководителей? И тогда мы должны понимать, что риски обусловленных ей задач повышаются. 

Рекомендация. Понимаем ценности команды, честно оцениваем соответствие ценностей стратегическим задачам и риски внутреннего сопротивления команды прежде, чем принимать такие стратегические задачи в работу.

Ценности позволяют «заземлить» стратегические задачи, оценить их реалистичность и активировать смежные HR-процессы.

Если мы ставим в стратегию расширение того же IT департамента, нам важно понимать, как принято в остальной команде: важно ли, чтобы продукт и процессы автоматизировались и менялись, или на самом деле для нас самое ценное сейчас — стабильность и неизменность. Будут ли остальные команды конкурировать с новым департаментом или наоборот поддерживать его? Готовы ли мы рисковать или нам нужны максимально проверенные решения? 
В зависимости от ценностей команды, мы сможем сформулировать стратегические задачи так, чтобы не встречать внутреннего неосознанного саботажа и активировать связанные процессы, которые органичны ценностям команды. 

Например, команда с ценностью коммуникаций охотно участвует в адаптации новичков, наставничестве или обучении. В других командах любая задача решаема, если понятно, какой будет результат и качественно перестроены бизнес-процессы и практики и т.п..

В нашем примере, возможно, опираясь на корпоративные ценности, проще наладить эффективную систему работы с подрядчиками вместо того, чтобы нанимать и содержать внутреннюю команду. Ну или спокойно уточнить регламенты для онбординга новых специалистов и быть уверенными, что окружающая команда сделает все, чтобы долгожданные программисты как можно скорее включились в работу.

Рекомендация. HR-специалистам стоит оценивать стратегические задачи с точки зрения того, какие смежные процессы на них влияют. И в зависимости от ценностей формулировать стратегические задачи таким образом, чтобы не встречать сопротивления команды и активировать смежные процессы.

Ценности компании определяют, как с точки зрения команды выглядит успешный результат. И от этого зависит, будут ли руководители и остальная команда понимать, зачем нужны HR-специалисты и что они делают.

В одних командах успех — это количественные метрики процессов и ничего больше, другим проще и понятнее ориентироваться на качественные результаты, вроде обратной связи пользователей или выпуск новых продуктов, третьи вообще смотрят только на то, сколько денег мы заработали в этом году, а все остальное — неважно.

Поэтому и качественное выполнение одной и той же HR-задачи может выглядеть как «мы наняли 150 человек», «мы сформировали 10 новых продуктовых команд», «мы сократили стоимость найма на 20000 на каждого кандидитата и сэкономили компании 3000000», «у нас большинство людей приходят по рекомендации в этом году», «мы своевременно наняли всех, на кого у нас был запрос».

Рекомендация. При определении стратегических задач выбирайте метрики успеха и ожидаемые результаты, которые соответствуют ценностям команды.

Поэтому при формулировании стратегии для HR команды, стоит исходить из ценностей компании.

Основные шаги построения такой стратегии:

1. Вернуться к тем ценностям, которые в компании есть; 
2. Проанализировать задачи бизнеса и текущие потребности HR службы с точки зрения того, насколько они соотносятся с ценностями команды;
3. Скорректировать стратегические задачи так, чтобы они были очевидно гармоничны ценностям команды;
4. Пересмотреть разворачивание тех стратегических задач, которые явно противоречат ценностям компании.

В качестве иллюстрации приведем кейс одного из наших экспертов. Задача консультанта состояла в том, чтобы сформулировать рабочую стратегию для небольшой и совсем новой HR-команды из трёх человек.

Компания: небольшая, давно существующая организация в сфере маркетинга.
Особенности: ярко выраженная «семейная» корпоративная культура. Чёткие ценности, которые ей соответствуют: «когда мы семья, мы помогаем друг другу, мы вместе, мы клан. У нас есть отец, он принимает решения. У нас есть ритуалы, и мы их бережем. Мы медленно, но постоянно улучшаем наш продукт».

Запрос: сформулировать рабочую стратегию для небольшой и совсем новой HR команды из 3 человек.

Когда компания решила масштабироваться, их ценности хорошо
осознавались и были очень органичными. Так что наш эксперт предложила использовать их как базу для того, чтобы через эти ценности масштабироваться. 
Ценности легли в основу HR-бренда и бренда работодателя, и это определило стратегические HR задачи, которые могли поддерживать бизнес-задачи.

Стратегическая задача 1. Воспроизводить привычные проектные команды.

В первую очередь ценности повлияли на масштабирование команды в виде копирования небольших проектных команд привычного в компании образца, и, соответственной организации рабочих процессов.

Стратегическая задача 2. Подстроить рекрутинг под проверку софт компетенций и сформулировать профиль кандидата. 

Одной из ключевых компетенций при найме стало соответствие ценностей будущего сотрудника корпоративной культуре, которая в ближайшем будущем должна была оставаться такой как есть.

Стратегическая задача 3. Определить и зафиксировать требования к ежедневным рабочим практикам и организации рабочих процессов.

Сам HR бренд и его сильные стороны и ограничения были описаны в виде гайдлайнов и реализованы во всех HR процессах: как и каких людей в команду нанимают, как адаптировать новичков, как обустраивать офис, какие есть отпуска и больничные и т.д.

• Сохранение культуры: несмотря на масштабирование, атмосфера и традиции компании остались неизменными.
• Интеграция ценностей в бизнес: они стали основой для HR-бренда и всех процессов.
• Устойчивое развитие: сотрудники, соответствующие культуре, легче адаптировались и становились частью команды.

Благодаря опоре на ценности компании, HR-стратегия была
органичной, поддерживала бизнес-задачи и сохранила желательную для компании корпоративную культуру.

Если мы не понимаем, какие в компании ценности, и ставим себе цели, которые плохо с ними сочетаются, то мы сразу создаем себе дополнительное препятствие. Если мы выбираем стратегию и цели, которые гармоничны нашим ценностям, то у нас будет меньше блоков в их достижении, потому что для команды это является естественными приоритетами.

Когда вы задумаетесь о том, как определить ценности вашей команды и трансформировать корпоративную культуру, познакомьтесь с нашей новой линейкой продуктов для работы с ценностями команды.