А нужно ли вам управлять ценностями компании?

Ценности  — это естественные приоритеты человека, они не могут поменяться, потому что ему сказали, что теперь будет по-другому. Даже если это повторили несколько раз.

Например руководство решает, что все сотрудники должны стать спортсменами, желают они того или нет. Пропагандируя этот подход в коллективе, где пятничные вечера традиционно проходят в баре, стоит ли ожидать быстрых изменений? Сколько времени потребуется сотрудникам, чтобы место бара занял спортзал? 

Или, скажем, вам пришла в голову идея внедрить «бирюзовые» ценности. И неважно, что ваша компания — стартап, который существует всего полгода и еще даже не сформировал устойчивую модель получения прибыли. А «бирюзовые» ценности у компании появляются, когда она доказала всем примерно всё настолько, что заинтересовалась чем-то, кроме покрывания текущих расходов.

Другая причина неработающих ценностей — когда мы сразу  реализуем их как формальную задачу и ожидаем что оно само как-то заработает. То есть не встраиваем ценности в рабочие процессы, а просто декларируем их: пишем на сайте или в вакансиях, может быть, говорим что-то красивое на общих собраниях. А живём в компании совсем по-другому. Иногда драматически по-другому.

Например компания заявляет, что заботится о сотрудниках, но при этом игнорирует отпуска или больничные. То есть в компании принято не отвлекаться от рабочих процессов даже в отпуске и не брать больничный, пока ситуация не станет критической. Но ведь мы же заботимся о людях, правда?

Работающие корпоративные ценности должны определять, как мы строим процессы в компании. В этом, собственно, и заключается их работа как HR-инструмента.

Например, если мы заявляем, что для нас важна конкуренция, то создаём условия для её проявления. Например, не скупимся на премии. Ведь поощрять конкуренцию и не награждать сотрудников за достижения — это довольно странно и работать будет вряд ли.

Третья причина неэффективности ценностей — нереалистичные ожидания. Это случается, когда мы начинаем внедрять подходы, с которыми ещё не до конца разобрались. Например, кажется, что если мы обозначим правильные ценности мышления предпринимателей или создадим корпоративную культуру «как у н*тфликс», то затраты на рекрутинг выйдут в ноль, а сотрудники начнут дневать и ночевать в офисах, не требуя компенсаций и радуясь при этом.

Да, правильные ценности могут снизить стоимость найма. Да, хорошая корпоративная культура уменьшает текучесть и повышает вовлечённость. Но если не удовлетворены базовые потребности сотрудников, ни ценности, ни культура не смогут работать эффективно, как бы сильно мы этого ни хотели.

Ценности компании, как и другие части корпоративной культуры, не могут на постоянной основе заменить решение базовых потребностей сотрудников, таких как приемлемая заработная плата или необходимость отдыхать.

Тогда может вообще забыть об управлении ценностями, и пусть как идет, как идет? Тем более, что в каждой компании есть какие-то свои ценности и корпкультура, которые так или иначе появились. 

Отчасти да, потому что опираться стоит на то, что уже сформировано естественным образом. И конечно нет, потому что есть довольно много проблем, которые могут наиболее эффективно решаться именно через работу с ценностями.

Вот самые частые из них.

Люди неохотно и небыстро уходят из компании, если им комфортно и интересно работать. Даже если сотрудникам предлагают более выгодные условия в других компаниях, ценности помогают создать условия труда и атмосферу, за которую сотрудники предпочитают держаться.

Новые поколения выросли уже в другой культурной среде, и у них другие требования и ожидания от работы и рабочего места. Им важно понимать, где именно они работают и каких ценностей компания придерживается и какие смыслы транслирует вовне. Потому что именно такое отношение к потреблению сформировалось за последние годы.

Когда в компании происходят структурные изменения — расширение команды, оптимизация или перестройка — ценности могут сыграть ключевую роль в сохранении целостности компании и сплочении команды. И ускорить адаптацию команды к новым условиям.

Поскольку ценности исходят от руководителя, особенно поначалу важно
управлять этим процессом. Резкие изменения курса в команде повышают тревожность и снижают качество работы.

Лучше, чтобы трансформация корпоративной культуры любого вида включала в себя работу с ценностями. Именно они лежат в основе корпоративной культуры, так что без ценностей обходиться точно не стоит. К этой же ситуции относятся процессы формирования HR-бренда и бренда работодателя.

Приведу пример из моей практики, про то, как мне нужно было ускорить расширение команды за счет HR-бренда и бренда работодателя в довольно жёсткой и своеобразной корпоративной культуре.

Компания: IT-сфера, около 50 сотрудников, в основном разработчики.
Рабочие принципы: в компании требовалась высокая экспертиза, регламентирована была только техническая часть работы, а все остальное покрывалось деньгами, в пределах раузмного, конечно. Если кто-то не справлялся, его заменяли. В управлении командой буквально действовал принцип «Эти сломались, наймите новых».
Задача: быстро и эффективно расширить команду.

Интересно, что люди не часто увольнялись, хотя условия казались жёсткими. Однако, когда потребовалось расширение команды, стало очевидно, что за счет работы с брендом работодателя и HR-брендом рекрутинг можно сделать более эффективным.

1. Исследовали, что удерживает сотрудников в компании, несмотря на высокие требования.

Когда мы стали выяснять, что же заставляет людей оставаться в
компании, хотя условия выглядят довольно жестко, а у грамотных
разработчиков всегда есть выбор, то оказалось, что дело решали именно удобные рабочие принципы. 

Сосредоточенность на технической составляющей работы,
сильная экспертиза команды в целом и за счет этого возможность
развиваться и брать сложные таски, минимум созвонов и всяких корпоративных штук и регламентов.

2. Зафиксировали эти ценности в HR-бренде и бренде работодателя.

«Никаких стикеров с единорогами и мотивирующими фразами. Мы просто делаем свою работу и ценим профессионализм и сложные задачи. И чтобы нам не мешали» —  примерно так звучали наши ценности и принципы работы, когда рекрутеры презентовали их кандидатам и подтверждали их реальными примерами рабочих процессов.

3. Транслировали ценности в рамках прорабатывания HR-бренда (вакансии, описание компании в соцсетях, собеседования, коммуникации с кандидатами). 

Кроме того, подчистили внутренние процессы (ещё раз проверили вместе с командой актуальность общих созвонов, уточнили в соответствии с ценностями регламенты, до которых не доходили руки раньше — отгулы и отпуска).

Ценности помогли не только увеличить команду на треть, но и сохранить высокий уровень экспертизы команды и эффективность рабочих процессов. Разумеется, как и всегда в HR-процессах, свою роль сыграли и другие условия. Но ценности команды — это тоже часть рабочих условий.

Ценности команды — это не просто красивые слова, а реальная основа для формирования корпоративной культуры. Если вы хотите, чтобы ценности действительно работали, начните с интеграции их в повседневные процессы и практики компании. Подумайте, какие ценности уже существуют в вашей команде и как их можно усилить для достижения большего успеха.