Ссылка на это место страницы: #top

Ковер мотивации, как способ формирования команды

У членов продуктивной команды все ценности не должны быть одинаковыми. Вы не ослышались. Интрига заключается в самом смысле команды. Команда — это группа разных людей, которые решают общую задачу, используя при этом свою специализацию, т.е. неодинаковость. Доказательство простое:

представьте небольшую консалтинговую компанию-команду. Если все будут одинаковыми, то вряд ли отлично справятся со следующими акцентами:

	Обожает	Терпеть не может
Менеджер по заботе о клиентах	Быть отзывчивым на каждый каприз клиента, готов отдать ему последнюю рубаху, скрупулезен во всех детальках, крайне организован, любит, когда все красиво и по полочкам, когда клиент доволен и причесан.	С трудом может сказать «нет», поставить на место и провести «жесткие» переговоры
Директор по продажам	Торговаться, выторговывать выгодные условия, продавать, вести переговоры день и ночь, помогать клиентам находить пользу и делить ее с ними. Решать проблемы шаг за шагом.	Всяческую писанину, коммерческие предложения, заполнение бумаг для тендеров и всего, что касается скрупулезной детальной работы. Пичкать себя теоретической ерундой, даже если ее продаешь.
Финансовый директор	Цифры, быть логичным, осторожным, правильно делать финансовые и юридические вещи. Проверять, контролировать и не верить на слово. Стабильность и предсказуемость.	Идти на поводу у клиентов, которые строят замки на песке, много и необоснованно болтают. А еще директора по продажам, который зачем-то обещает клиентам что-то эксклюзивное и нестандартное для них. А еще витающих в облаках финансовых прожектеров.
Консультант-методист	Теоретические новинки, сложные теории, порядок, красивые рабочие документы, обоснованные выводы, ссылки на источники. Создавать шедевры.	Всякие капризы клиентов типа «а 8 шапок можете», «тренинг за полдня» и прочую ерунду, которая на практике работать не будет, поскольку в теории это просто невозможно. А еще умников, которые диктуют, что и как нужно делать.
Бизнес-тренер	Обожает быть в центре внимания, зажигать феерическую групповую динамику и находить интеллектуальные или чувственные тренинговые фишки, существование которых с точки зрения методиста невозможно.	Дидактические планы методиста, его нытье о том, что если план тренинга соблюдаться не будет, то все будет плохо. Хуже этого может быть только — самому готовить рабочие тетради. Занимать продажами следующих возможностей на тренинге, как того пытается требовать директор по продажам. Нет уж, увольте...

Давайте переведем эту же таблицу на язык ценностей по технологии 12 Движущих сил мотивации:

	Обожает	Терпеть не может
Менеджер по заботе о клиентах	Самоотверженный Ощущающий Альтруистический	Властвующий
Директор по продажам	Практичный Объективный Интуитивный	Структурированный Ощущающий
Финансовый директор	Структурированный Интеллектуальный	Самоотверженный Гибкий
Консультант-методист	Интеллектуальный Ощущающий Самоотверженный	Гибкий Властвующий
Бизнес-тренер	Интеллектуальный Властвующий Ощущающий	Структурированный Практичный

Как прочувствовать эту разницу?

Шаг 1: проведите оценку 12 движущих сил мотивации у каждого члена команды, получив отчёт 12 движущих сил мотивации или Управление талантами — универсальная версия

Шаг 2: проведите дебрифинги (интерпретацию) отчётов с каждым.

Шаг 3: объедините данные всех в один командный отчёт «Сводный мотивационный портрет команды» и проанализируйте его.

(Шаг 4:) если в команде у вас «что-то не то», составьте профиль требований для каждой должности и проверьте, тех ли вы людей набрали.

Шаг 5: проведите групповую тренинговую сессию и донесите до каждого роли и особенности каждого, все должны узнать обо всех, чтобы понимать, уважать и учитывать в работе различия. Поставьте всех на большой во всю комнату ковер «12 движущих сил мотивации». Такая расстановка и 20 коучиноговых вопросов к группе моментально решат эту задачу. А затем повесьте такой плакат с портретами каждого в красном уголке команды.

На «десерт» проведите парные беседы с теми, у кого не очень ладится. Различия этим людям можно с блеском показать в отчёте «Сравнительный попарный отчёт по стилям поведения и движущим силам мотивации»:

А как же общекомандные ценности? Ведь должно же быть что-то общее?

Разумеется. Но пусть это будет что-то типа