Настоящий лидер вместо того, чтобы гнаться за успехом, сосредоточивается на накоплении опыта, знаний и творческих способностей своих сотрудников Он осознает, что наказание и похвала одинаково создают проблемы.
Похвала может иметь неприятные последствия: сотрудник может заподозрить, что им манипулируют и хотят слишком многого. Дети, например, теряют интерес к игре, если их начинают вознаграждать за участие в ней. И во-вторых, руководитель, единожды похвалив сотрудника, вынужден теперь непрерывно хвалить его и вознаграждать, что приводит к разочарованию. Комплименты и наказание – одинаково деморализуют.
Что же тогда остается лидеру-руководителю? Вместо выговоров и комплиментов есть неоценимый инструмент со-участия. Необходимо не оценивать, а вникать в работу подчиненных, интересоваться проблемами и сомнениями по поводу реализации проектов. Также предстоит донести смысл, посвятить подчиненного в более широкий контекст организационных целей. Участие и искренний интерес – лучший стимул.
Когда руководитель принимает непосредственное участие в работе своих подчиненных, создается новая организационная культура, в которой приветствуется опыт новаторства. Этапы инновационного процесса – удачные и неудачные – становятся равнозначными. Происходит подробный разбор ситуации, извлекаются уроки. Здесь необходим навык признания ошибок, а иногда и принятия ответственности за провал проекта. Важнее становиться умение анализировать, а не контролировать.
Но такая вовлеченность в дела сотрудника требует принятия большей ответственности и может создать дополнительные риски и трудности. Это и угроза авторитету, и вопрос сохранения дистанции, и затруднительность критики, когда она действительно необходима. Такой подход предъявляет дополнительные требования и к подчиненному. Обе стороны должны обладать зрелостью и способности соблюдать границы и субординацию.
Руководители относятся к подобной стратегии настороженно и могут сомневаться в ее состоятельности и применимости. Сотрудничество с подчиненными может принести неожиданные последствия и создать угрозы. Но, только опыт сотрудничества может привести к новым открытиям и позволит создать прорывные организации.
В следующей статье хочу обсудить механизмы реализации стратегии сотрудничества.
Владислав Шаталов
Не-коуч, бизнес-методолог
Информационные продукты на данной странице рассчитаны на возраст 18+
авторизуйтесь