Прощальное письмо уволившегося эксперта по организационному развитию о создании корпоративных ценностей

Кому: Собственнику «Х» Иванову И.И.

От: ex-специалиста отдела оргразвития и HR

Уважаемый Иван Иванович,

Наш с вами профессиональный путь разошёлся, вы читаете письмо одного из ваших уже уволившихся сотрудников. Хотя обстоятельства моего ухода были, скажем так, не совсем прозрачными, я не испытываю обиды, скорее иронию. На мою «могилу» нанесли много мусора, но ветер времени безжалостно сметёт его. Сейчас хочу как раз «подуть» и озвучить ту позицию, которую, как я понимаю, мои коллеги-конкуренты изо всех сил старались представить вам как «неконструктивную». Речь шла о проекте создания корпоративных ценностей вашей «Х» организации.

Меня всегда забавлял наш корпоративный ритуал по их «коллективному выведению». Собираем фокус-группы, проводим опросы, пытаясь получить некий усреднённый портрет «идеального сотрудника». Это очень демократичный, но совершенно фальшивый подход. Ценности, сформулированные комитетом по оргразвитию, так же эффективны, как и решения, принятые этим же комитетом — то есть, никуда не годятся.

Истина, которую я всё время пытался донести, проста до неприличия: настоящие ценности компании — это не то, что придумал HR. Это то, во что верите именно вы и ваши ключевые руководители. Ваша личная мотивация, ваше «зачем» — это и есть тот самый фундамент. «Государство — это Я», — говорил Людовик XIV. Всё остальное — маркетинговая шелуха для сайта. Кстати, если бы директор по маркетингу понимал и это, то обернул и бы и это в нашу пользу. Но это другая, и уже не моя история.

Выявление ценностного фундамента — не творческий процесс, а техническая задача. Для этого существуют такие инструменты, как DF Motivators, которые позволяют чётко, без лирики, могли бы определить мотивационный профиль вас, как собственника организации. Мои попытки внедрить этот диагностический подход натыкались на сопротивление тех, кому удобнее работать с красивыми абстракциями и кто боялся вас как огня.

Но самый курьёзный аргумент против — это якобы «необходимость» одинаковых ценностей для всех. Это абсурд. Здоровые ценности организации — это система сдержек и противовесов, а не тоталитарная секта.

Вспомните ваш пример с проектом коммерческой медицинской клиники. Было бы смешно и губительно требовать от коммерческого директора той же степени альтруизма, что и от врача-терапевта. Их ценностные профили обязаны быть разными, но оба — производными от вашего собственного баланса между прибыльностью, помощью и инновациями, когда вы создавали клинику и не раз озвучивали это.

Мой «спорный» план был на удивление прост:

1. Диагностировать вас и топ-команду, чтобы получить объективные данные о ваших, как людей ценностях, а не субъективные впечатления по PR картинке о вас.
2. Сформулировать два типа ценностей: для внешнего мира и — что важнее — для внутренней управленческой культуры принятия решений.
3. Профилировать профиль каждой должности, включая ценностно-мотивационный,в организации, понимая, что от бухгалтера мы ждём не креативности, а от дизайнера — не педантичной точности.
4. Подбирать людей, чьи внутренние драйверы совпадают и с ценностями их роли и компании в целом.
5. Управлять, поощряя тех, кто живёт в соответствии с этими принципами, создавать для них культуру вовлечённости, и без сантиментов расставаться с теми, кто им системно противоречит.

В итоге мне «популярно объяснили» «нецелесообразность» этого подхода. Что ж, я спокоен. Жизнь и результаты бизнеса всё расставят по местам. Корпоративные ценности — это не про лирику для корпоративного буклета. Это инженерная система, и те, кто этого не понимают или не хотят понимать, явно имеют другие собственные интересы и ценности.

Ветер времени безжалостен. Он сметает не только мусор, но и иллюзии. Я искренне желаю, чтобы к тому моменту ваша компания стояла на прочном фундаменте, а не на зыбком песке коллективно-конформистского творчества.

Петров П.П.