Ссылка на это место страницы: #top

Какова окупаемость кадрового резерва?

Ссылка на это место страницы: #1

1. Подход к расчёту: кадровый резерв против рекрутмента

Чтобы осознать и донести инвестиционную ценность кадрового резерва до руководства организации мы рекомендуем сравнить 2 подхода:

Закрытие вакансий внешними кандидатами, т.е. обычный для 90% организаций "подбор персонала извне"
и закрытие вакансий внутренними кандидатами через формирование кадрового резерв, который имеется в удовлетворительном состоянии только у 40% компаний, как правило, крупных.

Главное влияние работающего кадрового резерва на бизнес — закрытие вакансий внутренними кандидатами позволяет получить:

быстрое закрытие вакансии уже проверенными сотрудникам, от которых понятно, что ожидать.
экономия на адаптации и онбординге
препятствует оттоку к конкурентам лучших сотрудников через мотивирование их карьерой внутри организации.

2. Спойлер: формирование кадрового резерва в 6 раз выгоднее рекрутмента, ROI = +635%. Основной минус: не каждый кадровик или HRD сумеет справиться

Дано: уровень оплаты 250.000 рублей в месяц. Затраты составили

по варианту "Подбор" составили 2 227 500 ₽
по варианту "Резерв" составили 303 125 ₽

ИТОГО чистая экономия 1 924 375 ₽

Затраты	Сценарий "Подбор"	Сценарий "Резерв"	Комментарии
1. Затраты на поиск, оценку или создание ИПР	750 000 ₽	80 000 ₽	• Подбор: Потеря продуктивности (1,5 мес × 250 000 ₽ = 375 000 ₽) + услуга подбора (1,5 месячных оклада = 375 000 ₽) • Резерв: Стоимость оценки и создания ИПР • Источник: SHRM
2. Затраты на адаптацию (потеря продуктивности)	375 000 ₽	93 750 ₽	• Подход: Подбор - 3 мес с эффективностью 50%. Резерв - 1,5 мес с эффективностью 75% • Источник: Harvard Business Review
3. Риск неудачного найма	255 000 ₽	9 375 ₽	• Подход: Подбор - 34% от затрат на поиск и адаптацию. Резерв - 10% от затрат на адаптацию • Источник: SuperJob
4. Затраты на обучение, коучинг и наставничество	25 000 ₽	150 000 ₽	• Подход: Подбор - базовый онбординг. Резерв - целевая программа развития с коучингом • Источник: Рыночные цены на корпоративное обучение
5. Стоимость времени руководителя	20 000 ₽	120 000 ₽	• Подход: Подбор - 10 часов. Резерв - 60 часов (наставничество) • Источник: Расчет от оклада руководителя 300 000 ₽/мес
6. Эффект от снижения текучести	675 000 ₽	0 ₽	• Подход: Полная стоимость замены 1 ключевого сотрудника × вероятность ухода 30% • Источник: Gallup
7. Дополнительный эффект роста производительности	0 ₽	-150 000 ₽	• Подход: Резервисты показывают +15% производительности после программы • Источник: McKinsey
8. ИТОГО	2 227 500 ₽	303 125 ₽	Сумма всех затрат и эффектов
9. Чистая экономия	0 ₽	1 924 375 ₽	Разница между сценариями
10. ROI кадрового резерва	-	+635%	Расчет: (1 924 375 / 303 125) × 100%

Ссылка на это место страницы: #2

1. Затраты на поиск, оценку или создание ИПР

Стоимость подбора:

От момента появления идеи о новом сотруднике до его появлении в организации проходит среднестатистически 1,5 месяца. В это время никто работу не выполняет, поэтому

Потеря продуктивности (1,5 мес × 250 000 ₽ = 375 000 ₽)

Чтобы найти нового сотрудника, необходимо либо заплатить кадровому агентству, либо использовать собственные ресурсы:

Услуга или функция подбора (1,5 годовых оклада = 375 000 ₽), т.е. столько же.

Итого 750.000

Стоимость резерва:

Придется потратиться на проведение оценки, создание ИПР сотрудника и время HR и руководителей. Стоимость на 1 человека различается в широком диапазоне, берем за среднюю 80 000 рублей на 1 резервиста. Уточнить можно, собрав предложения от консалтинговых компаний.

Итого 80.000

2. Затраты на адаптацию и потерю продуктивности

Подбор:

Новому сотруднику потребуется время на выход на "производственную мощность". Считается, что новый сотрудник в первые 3 месяца работает с производительностью 50% от 3 месяцев до 1 года - 75%. На 100% эффективности сотрудник выходит только спустя 1,5 года. Очень зависит от уровня должности. Для упрощения считаем в окладах сотрудника. Хотя в некоторых бизнесах зарплата составляет только 15%-50% от входящего оборота компании.

Итого 375.000

Резерв:

Резервисту может потребоваться время для адаптации к новой должности. Не требуется адаптация к порядкам организации и ее изучению. Берем для расчета 1,5 месяца с эффективностью 75%

Итого 93.750

3. Риск неудачного найма — противная штука для всех

Подбор:

По статистике и опросам Superjob и HH - ⅓ кандидатов не проходят испытательный срок. Т.е. треть от стоимости подбора и адаптации улетают на ветер.

Итого 382.500

Резерв:

Резервисты тоже "текут" но в рамках стандартного для органиации уровня текчести. Берем 10% от затрат на адаптацию.

Итого 9 375

4. Затраты на обучение, коучинг и наставничество

Подбор:

Обходится, разумеется попервой дешевле — стоимость адаптационного курса и минимального дообучения. При условии, что был найден кандидат, который уже приспособлен к данной работе.

Итого 25.500

Резерв:

Обычно вложений в дообучение требуется больше. Берем пару корпоративных тренингов, несколько сессий коуча. Цифра легко уточняется расчетом стоимости реализации конкретного ИПР. Часто сотрудники заинтересованы в совместном финансировании их развивающих мероприятий.

Итого 150.000

5. Стоимость времени руководителя

Подбор:

Руководителю приходится потратить от 5 до 15 часов на переговоры и проведение интервью с кандидатами. При зарплате руководитея в 300.000 рублей усреднённо —

Итого 20.000

Резерв:

Работа с резервистами серьезно ложится на плечи руководителя, требуя от него драгоценного времени. Исходим из 60 часов чистого времени.

Итого 120.000

5. Эффект от снижения текучести

Люди уходят из организации, потому что чувствуют бесперспективность своего в ней будущего. В статичных организациях через 3-5 лет у амбициозных сотрудников появляется желание поискать счастья во вне. Политика ротации "кадровой рулетки" может удерживать людей десятилетиями, обеспечивая им при этом рост для себя и рост для бизнеса. Посчитать сложно, но предположим, что это предупредит 30% вероятность ухода (нежелательную текучесть), которую умножаем на стоимость замены 1 ключевого сотрудника.
Подбор: +675.000

Резерв: 0

5. Повышение производительности

Резервисты показывают от +15% дополнительной производительности в работе, как опытные "старички" по сравнению с 1,5 годовалыми (выход на 100% эффективность) обычных сотрудников.

Резерв: -150 000

Ссылка на это место страницы: #3

❌ Сложность в организации процесса

Формирование кадрового резерва требует комплексных действий. Отсутствие какого-либо шага может обесценить весь процесс.

Пример. Начинающий HR инициировала отбор сотрудников в кадровый резерв, привлекла консультантов для их оценки. Однако мероприятия состоялись в неудачное время и не были поддержаны нужными людьми. Кадровый комитет не был организован и проинструктирован нужным образом. Выводы по резервистам пришлось отложить «под сукно».

❌ Методическая сложность оценки потенциала людей

Оценка потенциала сотрудников должна реализовываться с использованием объективных инструментов измерения. Особенно сложной составляющей является определение психологических задатков и выявление потенциальных траекторий развития.

Пример. HR попыталась максимально упростить процесс оценки сотрудников для кадрового резерва по требованию своего руководства. Кандидатами стали люди, которые не обладали необходимой квалификацией, мотивацией и задатками. Прямо во время проведения кадрового комитета сотрудники отказывались от дальнейшего участия в программе развития кадрового резерва.

❌ Слив бюджета развития на ненужное

Компания может потратить ресурсы на ненужные программы обучения.

Пример. Производственная компания инвестировала в программу кадрового резерва для обучения своих сотрудников новым технологиям производства. Она продолжала вкладывать в обучение, несмотря на то, что новые технологии не внедрялись и никогда не потребовались. Заявленные позиции никогда не были открыты. Подготовленные к ним сотрудники ушли к конкурентам.

❌ Неэффективные программы

Не зная, какие программы обучения работают, компания может тратить на устаревшие методы или упустить инвестиции в новые технологии или практику

Пример. Компания по оказанию финансовых услуг продолжала покупать устаревшие групповые тренинги «лидерства», хотя отзывы сотрудников свидетельствовали об их неэффективности.

❌ Инструменты развития не по адресу

Сотрудники могут разочароваться в отсутствии инвестиций в их развитие и почувствовать себя недооцененными компанией. Это может привести к снижению вовлеченности, падению производительности и повышению текучести кадров.

Пример. Компания отправляла всех резервистов в «Школу лидерства», где все проходили по 5-7 обязательных тренинга в год. Тренинги были бесполезны для некоторых сотрудников, которые уже проходили подобные программы в других организациях. При этом их идивидуальные проблемы не были учтены для развития, поскольку ИПР не были достаточно индивидуализированы с помощью оценки и не предлагали, например, наставничества и коучинга.

❌ Слабая политическая репутация HR

Руководители НЕ заинтересованы отдавать своих лучших сотрудников в другие функции или подразделения. Не каждый HR в тандеме с генеральным директором способен системно преодолеть такой эгоизм, чтобы «кадровая карусель» закрутилась перемещениями.

Пример. Руководители взбунтовались и потребовали от генерального директора оставить им их сотрудников. Генеральный директор проявил слабость и не поддержал перемещения. Перемещения сотрудников остановились, все усилия оказались напрасными. Через год многие сильные сотрудники, поняв, что происходит, ушли из компании.

Ссылка на это место страницы: #4

Siemens AG, многонациональная конгломератная компания со штаб-квартирой в Германии, осознала важность наличия программы кадрового резерва для обеспечения непрерывности бизнеса и стабильности руководства.

Компания инвестировала средства в комплексную программу по развитию и удержанию лучших талантов, уделяя особое внимание созданию резерва потенциальных преемников на важнейшие руководящие должности.

Что сделали в Siemens

В компании реализовали ряд мер:

разработали модели лидерских компетенций для определения критических навыков и качеств, необходимых для руководящих должностей.
создали процесс оценки талантов для выявления высокопотенциальных сотрудников и оценки их готовности к будущим лидерским ролям.
разработали программы развития для предоставления возможностей обучения и развития для высокопотенциальных сотрудников.
создали программы наставничества для обеспечения поддержки и руководства для сотрудников, находящихся в кадровом резерве.
создали процедуру ежегодных внутренних перемещений

Как Siemens оценивал рентабельность инвестиций в кадровый резерв

Компания Siemens AG отслеживала окупаемость инвестиций в программу кадрового резерва, измеряя такие ключевые показатели, как коэффициент удержания, коэффициент продвижения по службе, процент заполнения вакансий внутренними кандидатами (Stellenbörse), время заполнения критических позиций.

Компания обнаружила, что высокопотенциальные сотрудники дольше остаются в компании (15-20 лет работы являются нормой), быстрее продвигаются по службе и быстрее заполняют важные должности.

Cотрудники лучше подготовлены к выполнению руководящих функций, а критически важные должности заполняются быстрее.

Программа также помогла создать культуру вовлеченности и приверженности, поскольку сотрудники чувствовали свою значимость и заинтересованность в успехе компании.

Положительные результаты программы привели к созданию более стабильного и устойчивого бизнеса с сильным кадровым резервом для обеспечения преемственности.

DISC входит в ТОП-20 мировых инструментов оценки и развития персонала

Инструменты TTI Россия — это технологичные решения на стыке IT и многолетних научных исследований природы человека.

Методики применяют 85% компаний из списка Fortune 500 для повышения качества работы с людьми.

Компания TTI Россия работает по методикам, входящим в ТОП-20 мировых инструментов для оценки и развития персонала.

Оперативное решение возникающих вопросов, энергия и обаяние команды TTISI Russia оставили приятное впечатление от совместной работы. Уверены, что наше сотрудничество продолжится и будет приносить такие же положительные результаты.

Ирина Петрунина

Менеджер по обучению и организационному развитию

Мы придаем большое значение обучению и развитию сотрудников, при этом оценка персонала является одним из инструментов для составления индивидуального плана развития потенциальных сотрудников. Оценка по методу DISC позволила нам обучить руководителей правильно ставить задачи перед своими подчиненными. Высокий уровень владения данным методом повышает оперативность и качество коммуникаций подразделений.

Мария Стежинская

Руководитель службы персонала «Bayer Healthcare»

Это действительно новое решение в области развития персонала.

Сухарева Виктория

Старший региональный специалист по подбору персонала, MARRIOTT HOTELS MOSCOW

Хочется отметить искренность отношения к преподносимому материалу организаторов (отнюдь не только меркантильный). А главное — доходчивость материала: информация воспринималась легко даже неспециалистами, что в области психодиагностики достичь удается не всегда.

Александр Сапрыкин

Главный специалист Управления кадров Департамента по управлению персоналом

Признаюсь, никогда не испытывал доверия к системам оценки персонала, поскольку знаю, что особенности характера и личностные качества специалиста проявляются только в ходе работы, и то не сразу. Но когда прочитал сформированный системой вердикт относительно своей персоны, стало не по себе от того, насколько точно система определила ряд ключевых качеств моей личности.

Перед отделом оценки персонала ОАО МГТС была поставлена задача отобрать и провести апробацию методики описания требований, предъявляемым к должностям руководителей и ключевых специалистов. Сроки, в которые только что образованный отдел оценки должен был провести указанную работу, были просто нереальными. К тому же нужно было провести аттестацию 22 сотрудников. Консультанты подошли очень профессионально не стали указывать на прорехи в опыте менеджеров ОАО МГТС, а принялись за дело, своевременно предоставили контент для охвата всех экспертов. Руководство ОАО МГТС результатами осталось довольно.

Спасибо! Все как всегда, очень доступно, безумно интересно, высокопрофессионально.

Наргиc Ахадова

Директор по персоналу сети кофеен «Шоколадница»

Мы использовали этот инструмент для оценки руководителей проектов. Это — действительно, инструмент! Заточенный под конкретные должности, в высокой степени совершенный... За 20-40 минут тестирования сотрудника в режиме «Онлайн» компания получает обстоятельный отчет: его общую характеристику, его ценность для компании, оценку его стилей поведения и мотивирующих факторов, рекомендации по общению с этим сотрудником и по ключевым приемам управления.

Надежда Ишутченко

Зам. генерального директора по персоналу, НПО «МИР», г. Омск

Благодарим команду TTISI Russia за отличную работу, которая отвечает самым высоким мировым стандартам. Рекомендуем инструменты и методы TTISI для проведения качественной и достоверной оценки персонала, анализа проблем в команде и проведения мероприятий по развитию персонала.

На заполнение опросников уходит немного времени и процесс проходит дистанционно, что позволяет быстро получить результат. Для нас это было очень важно, так как тестирование проходили более 100 человек. Спасибо команде TTISI Russia за плодотворное сотрудничество, оперативное решение поставленных задач, качественные и достоверные результаты.

Выражаем благодарность за командообразующий тренинг с использованием DISC и Мотиваторы. В рамках проекта была проведена диагностика потенциала и коммуникативных особенностей членов команды, дебрифинг с каждым участников и трансформационный тренинг. Такой комплексный подход позволил выработать стратегию командного взаимодействия и вектор коммуникации с коллегами.

Выражаем благодарность TTISI Russia за серию из 12 тренингов по диагностике и развитию персонала. Это позволило сотрудникам NESTLE выйти на новый уровень профессионального мастерства, улучшить навыки коммуникации, оптимизировать отношения в команде. За это время мы неоднократно смогли убедиться в надежном партнерстве, высоком профессиональном уровне тренеров и консультантов TTISI и качестве методик и инструментов, которые они используют. Все задачи, которые были поставлены перед командой TTI Success Insights в России, были выполнены. Мы довольны полученными результатами и смело готовы рекомендовать TTISI Russia для оценки и развития персонала и проведения командообразующих мероприятий.

Выражаем признательность TTISI Russia за проведение дистанционной оценки сотрудников по технологии DISC. Нам была очень важна комфортная и оперативная процедура диагностики, которую можно было провести удаленно без отрыва от рабочего процесса. Это и было сделано специалистами компании.

В результате мы получили структурированное описание команды со SWOT анализом сильных и слабых сторон, рисков и угроз, на основании которого можно принимать взвешенные решения. Благодарим команду TTISI Russia за профессионализм, эффективность, достоверную и точную диагностику.

Это инструмент, как помочь разным людям разного стиля коммуникации увидеть, как же им общаться друг с другом так, чтобы прийти к нужному результату быстрее. Фундамент для понимания, как взаимодействовать со своими сотрудниками, как развивать команду в долгосрочной перспективе.

Я пришел сюда из практической цели, перед моей должностью была поставлена задача - провести сессии, определить профиль команд, профиль новых команд и помочь персоналу, бизнесу быть более успешными в компании, понимая, кто они есть и как им быть эффективнее и лучше в своих ролях.

TTI — это то, что может дать системность при работе с персоналом компании. Что мне нравится в DISC — это разумная простота, сочетание простоты подачи с глубиной...

Мне очень понравилось, что это прикладной инструмент и его можно очень эффективно и легко применять на практике. Сама теория легкая в изучении и применении.

Мы можем понять, кто перед нами, кто наш собеседник и идентифицировать то, как с ним себя вести, чтобы достичь наибольшего результата в его убеждении.