Создание программы кадрового резерва — это эффективный способ обеспечить наличие в организациях талантов, необходимых для удовлетворения будущих потребностей компаний.
Однако, чтобы оправдать инвестиции в такую программу, важно измерить рентабельность инвестиций (ROI).
Измерение ROI программ кадрового резерва позволяет организациям оценить эффективность своих инвестиций в развитие талантов и определить области для улучшения. Это позволяет им принимать основанные на данных решения о будущих инвестициях в кадровый резерв и гарантировать, что их ресурсы используются наиболее эффективно.
В этой статье будет представлен краткий обзор ключевых показателей, которые необходимо отслеживать для оценки окупаемости инвестиций в программы кадрового резерва. Также разберем стратегии использования этих данных для принятия обоснованных решений о будущих инвестициях в развитие талантов.
Выполняя шаги, описанные в этой статье, организации смогут убедиться, что их инвестиции в развитие талантов окупаются в долгосрочной перспективе.
Содержание статьи:
- Что дает аналитика кадрового резерва
- Что будет, если не измерять ROI
- Разбор кейса Siemens: формирование кадрового резерва и оценка ROI
- Как посчитать ROI кадрового резерва
- Шпаргалка с основными показателями
Что дает такая аналитика
кадрового резерва
1. Эффективное распределять деньги = экономить бюджет
Измерение рентабельности инвестиций в программы кадрового резерва дает ценные сведения, которые можно использовать для принятия обоснованных решений о будущих инвестициях. Например, если компания видит высокую рентабельность инвестиций в конкретную программу обучения, она может решить выделить больше ресурсов на эту программу в будущем.
2. Ведение аналитики стимулирует улучшать показатели
Измерение ROI заставляет компанию и ее отдел кадров отчитываться за эффективность программы кадрового резерва. Такая подотчетность может стимулировать культуру постоянного совершенствования и привести к лучшим результатам. Например, в компании IBM измерение ROI программ обучения привело к сокращению затрат на обучение и повышению уровня удержания сотрудников.
3. HR становится партнером бизнеса, повышается ценность HR в компании
Измерение ROI программ кадрового резерва может повысить доверие к HR-отделам и помочь им продемонстрировать свою ценность для организации. Например, в компании UPS измерение рентабельности инвестиций в программы обучения помогло получить поддержку высшего руководства и обеспечить дополнительное финансирование будущих инициатив по обучению.
4. Повышается качество и уровень самого обучения и образовательных программ
Измерение рентабельности инвестиций в программы кадрового резерва может помочь компаниям определить области, в которых можно внести улучшения, и сделать программы более эффективными. Например, в Vodafone измерение рентабельности инвестиций в программы развития лидерских качеств помогло выявить пробелы в программе и скорректировать содержание, чтобы лучше удовлетворить потребности сотрудников.
5. Проще понять, какие программы повышают лояльность сотрудников, а какие нет
Измерение ROI программ кадрового резерва может помочь компаниям определить программы, которые эффективны для повышения вовлеченности и мотивации сотрудников.
Компании, которые не измеряют рентабельность инвестиций в программы развития сотрудников, могут тратить впустую до 10% бюджета на обучение (исследование Bersin & Associates).
Что будет, если не измерять ROI
❌ Слив бюджета
Когда компания вкладывает средства в программу кадрового резерва, не измерив рентабельность инвестиций, она может в итоге потратить ресурсы на неэффективные программы обучения или практику найма. Это может привести к потере времени и денег, которые можно было бы потратить на другие сферы бизнеса.
Пример. Производственная компания инвестировала в программу кадрового резерва для обучения своих сотрудников новым технологиям производства. Однако компания не измерила рентабельность инвестиций в программу и продолжала вкладывать средства в обучение, несмотря на то, что новые технологии не внедрялись. В результате компания напрасно потратила ресурсы на обучение, которое не привело к повышению производительности или прибыли
❌ Устаревшие программы, недовольные сотрудники
Не зная, какие программы обучения или практика найма персонала работают, компания может продолжать использовать устаревшие методы или упустить возможность инвестировать в новые технологии или практику, которые могли бы повысить эффективность программы.
Пример. Компания по оказанию финансовых услуг инвестировала в программу кадрового резерва для развития лидерских качеств своих сотрудников. Однако компания не измерила рентабельность инвестиций в программу и продолжала использовать те же методы обучения, хотя отзывы сотрудников свидетельствовали о том, что обучение было неэффективным. В результате компания упустила возможность улучшить программу кадрового резерва и развить более эффективных лидеров.
❌ Снижение мотивации сотрудников, апатия и выгорание
Сотрудники могут разочароваться в отсутствии инвестиций в их развитие и почувствовать себя недооцененными компанией. Это может привести к снижению вовлеченности, падению производительности и повышению текучести кадров.
Пример. Технологическая компания инвестировала средства в программу кадрового резерва для обучения своих сотрудников новым методам разработки программного обеспечения. Однако компания не измерила рентабельность инвестиций в программу и продолжала использовать устаревшие методы разработки. В результате сотрудники были разочарованы отсутствием инвестиций в их развитие, и многие ушли из компании к конкурентам, которые предлагали лучшие возможности для обучения и развития.

Разбор кейса Siemens: формирование кадрового резерва
и оценка ROI
Siemens AG, многонациональная конгломератная компания со штаб-квартирой в Германии, осознала важность наличия программы кадрового резерва для обеспечения непрерывности бизнеса и стабильности руководства.
Компания инвестировала средства в комплексную программу по развитию и удержанию лучших талантов, уделяя особое внимание созданию резерва потенциальных преемников на важнейшие руководящие должности.
Что сделали в Siemens
В компании реализовали ряд мер:
- разработали модели лидерских компетенций для определения критических навыков и качеств, необходимых для руководящих должностей.
- создали процесс оценки талантов для выявления высокопотенциальных сотрудников и оценки их готовности к будущим лидерским ролям.
- разработали программы развития для предоставления возможностей обучения и развития для высокопотенциальных сотрудников.
- создали программы наставничества для обеспечения поддержки и руководства для сотрудников, находящихся в кадровом резерве.
Как Siemens оценивал рентабельность инвестиций в кадровый резерв
Компания Siemens AG отслеживала окупаемость инвестиций в программу кадрового резерва, измеряя такие ключевые показатели, как коэффициент удержания, коэффициент продвижения по службе и время заполнения критических позиций.
Компания обнаружила, что программа оказала положительное влияние на эти показатели: высокопотенциальные сотрудники дольше остаются в компании, быстрее продвигаются по службе и быстрее заполняют важные должности. Компания Siemens также оценила экономию затрат, связанную с уменьшением текучести кадров и минимизацией сбоев, вызванных сменой руководства.
Какие результаты дала программа кадрового резерва
Программа кадрового резерва в Siemens AG доказала свою высокую эффективность: высокопотенциальные сотрудники лучше подготовлены к выполнению руководящих функций, а критически важные должности заполняются быстрее.
Программа также помогла создать культуру вовлеченности и приверженности, поскольку сотрудники чувствовали свою значимость и заинтересованность в успехе компании.
Положительные результаты программы привели к созданию более стабильного и устойчивого бизнеса с сильным кадровым резервом для обеспечения преемственности.
Как показатели ROI помогли HR-менеджерам изменить программу кадрового резерва
Показатели ROI помогли HR-менеджерам Siemens AG принять обоснованные решения о разработке и реализации программы.
Данные выявили области, в которых компания могла бы улучшить работу, например, предоставить более целенаправленные возможности развития для высокопотенциальных сотрудников.
Это привело к изменениям в программе, в которой больше внимания уделялось предоставлению индивидуальных возможностей обучения и развития для сотрудников кадрового резерва.
В целом, показатели ROI дали ценную информацию, которая помогла компании доработать и улучшить свою программу кадрового резерва.
Как посчитать ROI кадрового резерва
Существует ряд различных показателей, которые организации могут использовать для оценки эффективности своих инвестиций в развитие программ кадрового резерва. Наиболее распространенные показатели:
1. Экономия затрат
Одним из ключевых преимуществ ведения кадрового резерва является то, что он может помочь организациям сэкономить деньги в долгосрочной перспективе за счет сокращения расходов, связанных с текучестью кадров и наймом. Отслеживая расходы на привлечение и обучение новых сотрудников, организации могут получить более точное представление о том, сколько денег они экономят, удерживая имеющийся персонал с помощью программ кадрового резерва.
2. Производительность и эффективность сотрудников
Успешная программа кадрового резерва может также помочь повысить общую производительность труда, обеспечивая хорошую подготовку сотрудников и наличие у них необходимых навыков для эффективного выполнения своей работы. Измерение улучшений в производительности с течением времени может помочь организациям определить области, в которых программа кадрового резерва оказывает наибольшее влияние.
Какие показатели измеряются: квоты продаж, оценки удовлетворенности клиентов и другие ключевые показатели эффективности (KPI).
Сравнивая эти показатели до и после внедрения программы кадрового резерва, компания может определить области, в которых программа оказала наибольшее влияние на производительность.
Показатель | Что обозначает | Как оценивается | Формула |
Оценка эффективности работы | Многие организации используют системы оценки результативности для оценки эффективности и производительности сотрудников. Это предполагает постановку целей, регулярную обратную связь и оценку сотрудников по набору заранее определенных компетенций или навыков. | Оценка может быть основана на числовой шкале, например, от 1 до 5 или от 1 до 10, или на описательной шкале, например, «неудовлетворительно», «удовлетворительно» и «отлично». | Среднее значение баллов сотрудника по критериям оценки |
Производительность или пропускная способность | Этот параметр относится к количеству работы, произведенной или выполненной сотрудником за определенный промежуток времени. | Может быть рассчитан путем деления общей выработки или пропускной способности на количество отработанных часов или количество выполненных задач. Например, если сотрудник выполняет 50 единиц работы за 10 часов, производительность составляет 5 единиц в час. | Общая выработка или производительность / количество отработанных часов или выполненных заданий |
Качество работы | Этот параметр относится к точности, полноте и своевременности работы, выполненной сотрудником. | Можно оценить, проверив наличие ошибок, дефектов или пропусков в выполненной работе. Например, если сотрудник подготовил 100 отчетов и только 2 отчета содержат ошибки, качество работы составляет 98%. | (Количество безошибочных единиц / общее количество единиц) x 100% |
Удовлетворенность клиентов | Этот параметр относится к уровню удовлетворенности клиентов или заказчиков, которых обслуживает сотрудник. | Оценивается через отзывы клиентов, опросы или обзоры. Например, если сотрудник получает оценку удовлетворенности клиентов 4,5 из 5, уровень удовлетворенности клиентов составляет 90%. | (Общая оценка удовлетворенности клиентов / количество опрошенных клиентов) x 100% |
Пример оформления таблицы с результатами оценки
Имя сотрудника | Оценка работы | Оценка производительности (ед./час) | Качество работы (%) | Удовлетворенность клиентов (%) |
Иван Петров | 4.5 | 10.5 | 95% | 90% |
Семен Сидоров | 3.8 | 8.2 | 92% | 85% |
Игорь Федоров | 4.0 | 11.3 | 96% | 92% |
3. Удержание сотрудников
Одним из наиболее важных показателей для оценки успеха программы кадрового резерва является удержание сотрудников. Отслеживая показатели текучести кадров с течением времени, организации могут получить лучшее представление о том, насколько эффективно их программа кадрового резерва удерживает лучших специалистов.
Шпаргалка с основными показателями
Показатель | Пояснение | Формула | Ответственный |
Экономия затрат | Сокращение затрат за счет внедрения программы кадрового резерва | Общая экономия затрат = Общие затраты до — Общие затраты после | Финансовый департамент |
Производительность | Выработка на одного сотрудника за определенный период времени | Производительность = Выработка / Количество сотрудников / Период времени | Операционный департамент |
Удержание сотрудников | Процент сотрудников, которые остаются в компании в течение определенного периода времени | Удержание сотрудников = (Количество сотрудников на конец периода — Количество сотрудников, которые ушли в течение периода) / Количество сотрудников на начало периода * 100% | HR-департамент |
Коэффициент преемственности | Процент критических позиций, которые были успешно заполнены через программу кадрового резерва | Коэффициент преемственности = Количество критических позиций, заполненных через программу / Общее количество критических позиций * 100% | HR-департамент |
Вовлеченность сотрудников | Уровень вовлеченности, приверженности и удовлетворенности сотрудников своей работой | Оценка вовлеченности сотрудников = (количество положительных ответов / общее количество ответов) * 100% | Опрос вовлеченности сотрудников |


Информационные продукты на данной странице рассчитаны на возраст 18+
авторизуйтесь