Ссылка на это место страницы: #top

Сколько стоит кадровый резерв? Считаем окупаемость кадрового резерва

Создание программы кадрового резерва — это эффективный способ обеспечить наличие в организациях талантов, необходимых для удовлетворения будущих потребностей компаний.

Однако, чтобы оправдать инвестиции в такую программу, важно измерить рентабельность инвестиций (ROI).

Измерение ROI программ кадрового резерва позволяет организациям оценить эффективность своих инвестиций в развитие талантов и определить области для улучшения. Это позволяет им принимать основанные на данных решения о будущих инвестициях в кадровый резерв и гарантировать, что их ресурсы используются наиболее эффективно.

В этой статье будет представлен краткий обзор ключевых показателей, которые необходимо отслеживать для оценки окупаемости инвестиций в программы кадрового резерва. Также разберем стратегии использования этих данных для принятия обоснованных решений о будущих инвестициях в развитие талантов.

Выполняя шаги, описанные в этой статье, организации смогут убедиться, что их инвестиции в развитие талантов окупаются в долгосрочной перспективе.

Содержание статьи:

Что дает аналитика кадрового резерва
Что будет, если не измерять ROI
Разбор кейса Siemens: формирование кадрового резерва и оценка ROI
Как посчитать ROI кадрового резерва
Шпаргалка с основными показателями

Ссылка на это место страницы: #1

1. Эффективное распределять деньги = экономить бюджет

Измерение рентабельности инвестиций в программы кадрового резерва дает ценные сведения, которые можно использовать для принятия обоснованных решений о будущих инвестициях. Например, если компания видит высокую рентабельность инвестиций в конкретную программу обучения, она может решить выделить больше ресурсов на эту программу в будущем.

2. Ведение аналитики стимулирует улучшать показатели

Измерение ROI заставляет компанию и ее отдел кадров отчитываться за эффективность программы кадрового резерва. Такая подотчетность может стимулировать культуру постоянного совершенствования и привести к лучшим результатам. Например, в компании IBM измерение ROI программ обучения привело к сокращению затрат на обучение и повышению уровня удержания сотрудников.

3. HR становится партнером бизнеса, повышается ценность HR в компании

Измерение ROI программ кадрового резерва может повысить доверие к HR-отделам и помочь им продемонстрировать свою ценность для организации. Например, в компании UPS измерение рентабельности инвестиций в программы обучения помогло получить поддержку высшего руководства и обеспечить дополнительное финансирование будущих инициатив по обучению.

4. Повышается качество и уровень самого обучения и образовательных программ

Измерение рентабельности инвестиций в программы кадрового резерва может помочь компаниям определить области, в которых можно внести улучшения, и сделать программы более эффективными. Например, в Vodafone измерение рентабельности инвестиций в программы развития лидерских качеств помогло выявить пробелы в программе и скорректировать содержание, чтобы лучше удовлетворить потребности сотрудников.

5. Проще понять, какие программы повышают лояльность сотрудников, а какие нет

Измерение ROI программ кадрового резерва может помочь компаниям определить программы, которые эффективны для повышения вовлеченности и мотивации сотрудников.

Ссылка на это место страницы: #2

❌ Слив бюджета

Когда компания вкладывает средства в программу кадрового резерва, не измерив рентабельность инвестиций, она может в итоге потратить ресурсы на неэффективные программы обучения или практику найма. Это может привести к потере времени и денег, которые можно было бы потратить на другие сферы бизнеса.

Пример. Производственная компания инвестировала в программу кадрового резерва для обучения своих сотрудников новым технологиям производства. Однако компания не измерила рентабельность инвестиций в программу и продолжала вкладывать средства в обучение, несмотря на то, что новые технологии не внедрялись. В результате компания напрасно потратила ресурсы на обучение, которое не привело к повышению производительности или прибыли

❌ Устаревшие программы, недовольные сотрудники

Не зная, какие программы обучения или практика найма персонала работают, компания может продолжать использовать устаревшие методы или упустить возможность инвестировать в новые технологии или практику, которые могли бы повысить эффективность программы.

Пример. Компания по оказанию финансовых услуг инвестировала в программу кадрового резерва для развития лидерских качеств своих сотрудников. Однако компания не измерила рентабельность инвестиций в программу и продолжала использовать те же методы обучения, хотя отзывы сотрудников свидетельствовали о том, что обучение было неэффективным. В результате компания упустила возможность улучшить программу кадрового резерва и развить более эффективных лидеров.

❌ Снижение мотивации сотрудников, апатия и выгорание

Сотрудники могут разочароваться в отсутствии инвестиций в их развитие и почувствовать себя недооцененными компанией. Это может привести к снижению вовлеченности, падению производительности и повышению текучести кадров.

Пример. Технологическая компания инвестировала средства в программу кадрового резерва для обучения своих сотрудников новым методам разработки программного обеспечения. Однако компания не измерила рентабельность инвестиций в программу и продолжала использовать устаревшие методы разработки. В результате сотрудники были разочарованы отсутствием инвестиций в их развитие, и многие ушли из компании к конкурентам, которые предлагали лучшие возможности для обучения и развития.

Ссылка на это место страницы: #3

Siemens AG, многонациональная конгломератная компания со штаб-квартирой в Германии, осознала важность наличия программы кадрового резерва для обеспечения непрерывности бизнеса и стабильности руководства.

Компания инвестировала средства в комплексную программу по развитию и удержанию лучших талантов, уделяя особое внимание созданию резерва потенциальных преемников на важнейшие руководящие должности.

Что сделали в Siemens

В компании реализовали ряд мер:

разработали модели лидерских компетенций для определения критических навыков и качеств, необходимых для руководящих должностей.
создали процесс оценки талантов для выявления высокопотенциальных сотрудников и оценки их готовности к будущим лидерским ролям.
разработали программы развития для предоставления возможностей обучения и развития для высокопотенциальных сотрудников.
создали программы наставничества для обеспечения поддержки и руководства для сотрудников, находящихся в кадровом резерве.

Как Siemens оценивал рентабельность инвестиций в кадровый резерв

Компания Siemens AG отслеживала окупаемость инвестиций в программу кадрового резерва, измеряя такие ключевые показатели, как коэффициент удержания, коэффициент продвижения по службе и время заполнения критических позиций.

Компания обнаружила, что программа оказала положительное влияние на эти показатели: высокопотенциальные сотрудники дольше остаются в компании, быстрее продвигаются по службе и быстрее заполняют важные должности. Компания Siemens также оценила экономию затрат, связанную с уменьшением текучести кадров и минимизацией сбоев, вызванных сменой руководства.

Какие результаты дала программа кадрового резерва

Программа кадрового резерва в Siemens AG доказала свою высокую эффективность: высокопотенциальные сотрудники лучше подготовлены к выполнению руководящих функций, а критически важные должности заполняются быстрее.

Программа также помогла создать культуру вовлеченности и приверженности, поскольку сотрудники чувствовали свою значимость и заинтересованность в успехе компании.

Положительные результаты программы привели к созданию более стабильного и устойчивого бизнеса с сильным кадровым резервом для обеспечения преемственности.

Как показатели ROI помогли HR-менеджерам изменить программу кадрового резерва

Показатели ROI помогли HR-менеджерам Siemens AG принять обоснованные решения о разработке и реализации программы.

Данные выявили области, в которых компания могла бы улучшить работу, например, предоставить более целенаправленные возможности развития для высокопотенциальных сотрудников.

Это привело к изменениям в программе, в которой больше внимания уделялось предоставлению индивидуальных возможностей обучения и развития для сотрудников кадрового резерва.

В целом, показатели ROI дали ценную информацию, которая помогла компании доработать и улучшить свою программу кадрового резерва.

Ссылка на это место страницы: #4

Существует ряд различных показателей, которые организации могут использовать для оценки эффективности своих инвестиций в развитие программ кадрового резерва. Наиболее распространенные показатели:

1. Экономия затрат

Одним из ключевых преимуществ ведения кадрового резерва является то, что он может помочь организациям сэкономить деньги в долгосрочной перспективе за счет сокращения расходов, связанных с текучестью кадров и наймом. Отслеживая расходы на привлечение и обучение новых сотрудников, организации могут получить более точное представление о том, сколько денег они экономят, удерживая имеющийся персонал с помощью программ кадрового резерва.

2. Производительность и эффективность сотрудников

Успешная программа кадрового резерва может также помочь повысить общую производительность труда, обеспечивая хорошую подготовку сотрудников и наличие у них необходимых навыков для эффективного выполнения своей работы. Измерение улучшений в производительности с течением времени может помочь организациям определить области, в которых программа кадрового резерва оказывает наибольшее влияние.

Какие показатели измеряются: квоты продаж, оценки удовлетворенности клиентов и другие ключевые показатели эффективности (KPI).

Сравнивая эти показатели до и после внедрения программы кадрового резерва, компания может определить области, в которых программа оказала наибольшее влияние на производительность.

Показатель	Что обозначает	Как оценивается	Формула
Оценка эффективности работы	Многие организации используют системы оценки результативности для оценки эффективности и производительности сотрудников. Это предполагает постановку целей, регулярную обратную связь и оценку сотрудников по набору заранее определенных компетенций или навыков.	Оценка может быть основана на числовой шкале, например, от 1 до 5 или от 1 до 10, или на описательной шкале, например, «неудовлетворительно», «удовлетворительно» и «отлично».	Среднее значение баллов сотрудника по критериям оценки
Производительность или пропускная способность	Этот параметр относится к количеству работы, произведенной или выполненной сотрудником за определенный промежуток времени.	Может быть рассчитан путем деления общей выработки или пропускной способности на количество отработанных часов или количество выполненных задач. Например, если сотрудник выполняет 50 единиц работы за 10 часов, производительность составляет 5 единиц в час.	Общая выработка или производительность / количество отработанных часов или выполненных заданий
Качество работы	Этот параметр относится к точности, полноте и своевременности работы, выполненной сотрудником.	Можно оценить, проверив наличие ошибок, дефектов или пропусков в выполненной работе. Например, если сотрудник подготовил 100 отчетов и только 2 отчета содержат ошибки, качество работы составляет 98%.	(Количество безошибочных единиц / общее количество единиц) x 100%
Удовлетворенность клиентов	Этот параметр относится к уровню удовлетворенности клиентов или заказчиков, которых обслуживает сотрудник.	Оценивается через отзывы клиентов, опросы или обзоры. Например, если сотрудник получает оценку удовлетворенности клиентов 4,5 из 5, уровень удовлетворенности клиентов составляет 90%.	(Общая оценка удовлетворенности клиентов / количество опрошенных клиентов) x 100%

Пример оформления таблицы с результатами оценки

Имя сотрудника	Оценка работы	Оценка производительности (ед./час)	Качество работы (%)	Удовлетворенность клиентов (%)
Иван Петров	4.5	10.5	95%	90%
Семен Сидоров	3.8	8.2	92%	85%
Игорь Федоров	4.0	11.3	96%	92%

3. Удержание сотрудников

Одним из наиболее важных показателей для оценки успеха программы кадрового резерва является удержание сотрудников. Отслеживая показатели текучести кадров с течением времени, организации могут получить лучшее представление о том, насколько эффективно их программа кадрового резерва удерживает лучших специалистов.

Ссылка на это место страницы: #5

Показатель	Пояснение	Формула	Ответственный
Экономия затрат	Сокращение затрат за счет внедрения программы кадрового резерва	Общая экономия затрат = Общие затраты до — Общие затраты после	Финансовый департамент
Производительность	Выработка на одного сотрудника за определенный период времени	Производительность = Выработка / Количество сотрудников / Период времени	Операционный департамент
Удержание сотрудников	Процент сотрудников, которые остаются в компании в течение определенного периода времени	Удержание сотрудников = (Количество сотрудников на конец периода — Количество сотрудников, которые ушли в течение периода) / Количество сотрудников на начало периода * 100%	HR-департамент
Коэффициент преемственности	Процент критических позиций, которые были успешно заполнены через программу кадрового резерва	Коэффициент преемственности = Количество критических позиций, заполненных через программу / Общее количество критических позиций * 100%	HR-департамент
Вовлеченность сотрудников	Уровень вовлеченности, приверженности и удовлетворенности сотрудников своей работой	Оценка вовлеченности сотрудников = (количество положительных ответов / общее количество ответов) * 100%	Опрос вовлеченности сотрудников

Инструменты TTI Россия — это технологичные решения на стыке IT и многолетних научных исследований природы человека.

Методики применяют 85% компаний из списка Fortune 500 для повышения качества работы с людьми.

Компания TTI Россия работает по методикам, входящим в ТОП-20 мировых инструментов для оценки и развития персонала.

Оперативное решение возникающих вопросов, энергия и обаяние команды TTISI Russia оставили приятное впечатление от совместной работы. Уверены, что наше сотрудничество продолжится и будет приносить такие же положительные результаты.

Ирина Петрунина

Менеджер по обучению и организационному развитию

Мы придаем большое значение обучению и развитию сотрудников, при этом оценка персонала является одним из инструментов для составления индивидуального плана развития потенциальных сотрудников. Оценка по методу DISC позволила нам обучить руководителей правильно ставить задачи перед своими подчиненными. Высокий уровень владения данным методом повышает оперативность и качество коммуникаций подразделений.

Мария Стежинская

Руководитель службы персонала «Bayer Healthcare»

Это действительно новое решение в области развития персонала.

Сухарева Виктория

Старший региональный специалист по подбору персонала, MARRIOTT HOTELS MOSCOW

Хочется отметить искренность отношения к преподносимому материалу организаторов (отнюдь не только меркантильный). А главное — доходчивость материала: информация воспринималась легко даже неспециалистами, что в области психодиагностики достичь удается не всегда.

Александр Сапрыкин

Главный специалист Управления кадров Департамента по управлению персоналом

Признаюсь, никогда не испытывал доверия к системам оценки персонала, поскольку знаю, что особенности характера и личностные качества специалиста проявляются только в ходе работы, и то не сразу. Но когда прочитал сформированный системой вердикт относительно своей персоны, стало не по себе от того, насколько точно система определила ряд ключевых качеств моей личности.

Перед отделом оценки персонала ОАО МГТС была поставлена задача отобрать и провести апробацию методики описания требований, предъявляемым к должностям руководителей и ключевых специалистов. Сроки, в которые только что образованный отдел оценки должен был провести указанную работу, были просто нереальными. К тому же нужно было провести аттестацию 22 сотрудников. Консультанты подошли очень профессионально не стали указывать на прорехи в опыте менеджеров ОАО МГТС, а принялись за дело, своевременно предоставили контент для охвата всех экспертов. Руководство ОАО МГТС результатами осталось довольно.

Спасибо! Все как всегда, очень доступно, безумно интересно, высокопрофессионально.

Наргиc Ахадова

Директор по персоналу сети кофеен «Шоколадница»

Мы использовали этот инструмент для оценки руководителей проектов. Это — действительно, инструмент! Заточенный под конкретные должности, в высокой степени совершенный... За 20-40 минут тестирования сотрудника в режиме «Онлайн» компания получает обстоятельный отчет: его общую характеристику, его ценность для компании, оценку его стилей поведения и мотивирующих факторов, рекомендации по общению с этим сотрудником и по ключевым приемам управления.

Надежда Ишутченко

Зам. генерального директора по персоналу, НПО «МИР», г. Омск

Благодарим команду TTISI Russia за отличную работу, которая отвечает самым высоким мировым стандартам. Рекомендуем инструменты и методы TTISI для проведения качественной и достоверной оценки персонала, анализа проблем в команде и проведения мероприятий по развитию персонала.

На заполнение опросников уходит немного времени и процесс проходит дистанционно, что позволяет быстро получить результат. Для нас это было очень важно, так как тестирование проходили более 100 человек. Спасибо команде TTISI Russia за плодотворное сотрудничество, оперативное решение поставленных задач, качественные и достоверные результаты.

Выражаем благодарность за командообразующий тренинг с использованием DISC и Мотиваторы. В рамках проекта была проведена диагностика потенциала и коммуникативных особенностей членов команды, дебрифинг с каждым участников и трансформационный тренинг. Такой комплексный подход позволил выработать стратегию командного взаимодействия и вектор коммуникации с коллегами.

Выражаем благодарность TTISI Russia за серию из 12 тренингов по диагностике и развитию персонала. Это позволило сотрудникам NESTLE выйти на новый уровень профессионального мастерства, улучшить навыки коммуникации, оптимизировать отношения в команде. За это время мы неоднократно смогли убедиться в надежном партнерстве, высоком профессиональном уровне тренеров и консультантов TTISI и качестве методик и инструментов, которые они используют. Все задачи, которые были поставлены перед командой TTI Success Insights в России, были выполнены. Мы довольны полученными результатами и смело готовы рекомендовать TTISI Russia для оценки и развития персонала и проведения командообразующих мероприятий.

Выражаем признательность TTISI Russia за проведение дистанционной оценки сотрудников по технологии DISC. Нам была очень важна комфортная и оперативная процедура диагностики, которую можно было провести удаленно без отрыва от рабочего процесса. Это и было сделано специалистами компании.

В результате мы получили структурированное описание команды со SWOT анализом сильных и слабых сторон, рисков и угроз, на основании которого можно принимать взвешенные решения. Благодарим команду TTISI Russia за профессионализм, эффективность, достоверную и точную диагностику.

Это инструмент, как помочь разным людям разного стиля коммуникации увидеть, как же им общаться друг с другом так, чтобы прийти к нужному результату быстрее. Фундамент для понимания, как взаимодействовать со своими сотрудниками, как развивать команду в долгосрочной перспективе.

Я пришел сюда из практической цели, перед моей должностью была поставлена задача - провести сессии, определить профиль команд, профиль новых команд и помочь персоналу, бизнесу быть более успешными в компании, понимая, кто они есть и как им быть эффективнее и лучше в своих ролях.

TTI — это то, что может дать системность при работе с персоналом компании. Что мне нравится в DISC — это разумная простота, сочетание простоты подачи с глубиной...

Мне очень понравилось, что это прикладной инструмент и его можно очень эффективно и легко применять на практике. Сама теория легкая в изучении и применении.

Мы можем понять, кто перед нами, кто наш собеседник и идентифицировать то, как с ним себя вести, чтобы достичь наибольшего результата в его убеждении.