Kaкoвo этo — пepeйти c oфиca нa yдaлeнкy

Самым сложным было понять, как организовать и автоматизировать всю работу с клиентами от и до. Мы решили этот вопрос, купив доступ
к очень продвинутой онлайн-системе в нашей индустрии. Сделали ставку на онлайн-обслуживание клиентов вместо работы вживую.

Сначала это было странно и даже болезненно, но мы адаптировались.
И наши клиенты тоже.

Дo 2020 гoдa нaм былo тpyднo зaxaнтить xopoшиx cпeциaлиcтoв. Kaндидaты кoco cмoтpeли, чтo y нac нeт oфиca. Пpиxoдилocь дaжe oпpaвдывaтьcя, oбъяcнять кaждoмy, чтo тaкoe yдaлeннaя paбoтa,
чeм oнa oтличaeтcя oт oбычнoй или фpилaнca. 

Teпepь paбoтaть yдaлeннo — в пopядкe вeщeй. Taкжe мы нaxoдим пpoфeccиoнaлa в любoй тoчкe миpa, нo гpaждaнcтвo дoлжнo быть poccийcким. 

Еще интереснее эффект part-time. Раньше приглашая сотрудника его нужно было занять на весь день работой. Сегодня же мы ставим задачу людям таким образом: «Вы можете работать с нами полный день, частично, несколько часов в неделю – как будет удобно». 

Режим работы может быть построен так как вам это удобно – вы можете сходить в спортивный клуб, заняться ребенком, сбегать в магазин. Bce coтpyдники caми выбиpaeт peжим paбoты и кoличecтвo зaдaч так как им это удобно.

Благодаря большей независимости, самостоятельности и наличию мобильного телефона в руке сотрудник крайне гибко может включаться в любой рабочий процесс. По эффекту это похоже на революцию
в области трудовых отношений.

Уверен, что вместо офиса и присмотра за работой сотрудников в нем, нужно вкладываться в воспитание у сотрудников самостоятельности, навыков удаленной коммуникации и автоматизацию, там где это только возможно.

Не затягиваю совещания. Специально не покупаю подписку на Zoom, чтобы укладываться в бесплатный 40-минутный лимит. Очень помогает не затягивать совещания. Обратный таймер принудительного окончания сессии подбадривает, добавляет в обсуждение конструктив и краткость.

Применяю новые технологии в обучении. На удаленке стало сложней учить сотрудников. Чтобы компенсировать отсутствие привычного наставничества мы стали все бизнес-процессы тотально документировать. Делаем это с помощью записи последовательности действий на экране компьютера с его озвучкой, затем сохраняем

в корпоративной базе. 

Так новые сотрудники могут самостоятельно познакомиться с этим материалом. Мне остается проверить, насколько хорошо подчиненный понял информацию и помочь приобрести необходимые навыки. 

Составил напоминалки о сотрудниках. Дома на письменном столе под стеклом лежит карта склонностей и интересов всех членов команды. С ее помощью поручаю людям только, к чему они наиболее способны. Если задача сотруднику интересна, то он с радостью выполнит ее сам, без напоминаний и пинков. Но сейчас у меня не всегда есть возможность отследить реакцию сотрудника на задачу, как это было при работе в офисе.

Paньшe мы yчилиcь тoлькo нa cвoeм oпытe, a зa пocлeдний гoд вышлo мнoгo иccлeдoвaний yчeныx oб yдaлeнкe, в компании TTISI разработан отчёт специально для тех, кто работает удаленно.

Я не буду много говорить про технические сложности. Об этом много было разговоров во время пандемии. Главная задача — обеспечить единую коммуникационную платформу, единое пространство, где люди смогут эффективно общаться друг с другом письменно, голосом
или с помощью видео и хранить данные в едином формате.
Для этих задач отлично подходят многие мессенджеры. Zoom, Google Drive, различные системы управления контентом на веб-сайте.

Гораздо большую сложность стала вызывать коммуникация. Поскольку люди перестали видеть друг друга вживую, им пришлось научиться заново общаться. Когда наши коллеги перестали видеть друг друга,

то я почувствовал вспышку случаев недопонимания, в какой-то степени конфликты или даже агрессию. Через пару месяцев изоляции у меня мелькнула мысль, что почему-то нескольким нашим сотрудникам «крышу снесло». То есть когда даже мы, работая в удаленном режиме
с 2015 года, встречались пару раз в месяц, этого хватало людям чтобы восполнить свои потребности в личном общении.

Известно, что люди делятся на экстравертов и интровертов — то есть тех, кто запасается энергией от общения с другими либо наоборот от общения с самим собой. Так вот ковидный режим оказался крайне сложным для экстравертов. Им негде было негде восполнить энергию, пожалуй, только среди своих родственников. И это стало выливаться в конфликты. Чтобы как-то компенсировать это мы стали проводить общие совещания в Zoom и больше разговаривать друг с другом.

Хочу отметить еще один крайне важный момент. Нам очень сильно помогло понимание каждым членом команды того, кем он является, и кто его сосед. Речь идет о личностных особенностях. Дело в том,
что мы используем профессиональную и личностную диагностику, которая показывает потребности человека в общении и то каким образом он себя ведёт. 

Даже новый сотрудник, приходя в компанию, обмениваться этими результатами со всеми окружающими, и все представляют, что, например, этот человек по диску (DISC — технология определения психологического типа) зелёный, то есть у него имеется высокий уровень фактора поведения S (Steadiness). Это означает, что этот человек предрасположен больше слушать, чем говорить. Этого человека не стоит торопить и заставлять сразу быстро реагировать.

Если такой человек на совещании молчит (а он обычно молчит),
то его стоит «активировать» сначала вопросами, и только потом предъявлять ему какие—либо претензии в связи с его бездействием или пассивностью. 

Такое понимание личных особенностей друг друга позволило каждому члену нашей команды приспособиться друг к другу и избежать сотен конфликтов. 

Общаться удалённо на самом деле очень трудно. Однако этому можно научиться, и мы постоянно вкладываемся в это, наверное, даже больше, чем во всевозможные технические инструменты.

Особую сложность при формировании удаленной команды составляет именно сам процесс отбора новичков. Обычно после того как руководитель посмотрит резюме приглашает человека на собеседование к себе в офис. Тон голоса и то что по смыслу говорит кандидат дает около 40% информации о нем. А 60% представляет именно его невербальное поведение. К сожалению, теперь его увидеть крайне сложно. Поскольку вы общаетесь с кандидатом либо по телефону, либо в лучшем случае по Zoom.

Мы разработали для себя систему отбора, основанную на психологическом тестировании, когда о личности кандидата мы знаем больше чем он сам. Процесс отбора при этом превращается в процесс, который помогает нам либо подтвердить, либо опровергнуть результаты тестирования такого кандидата. Но мы больше не получаем информацию прежде всего при личном собеседовании. Например, я как руководитель не видел большинства своих новых сотрудников вживую. Когда-нибудь я познакомлюсь с ними на корпоративе, на котором мы отпразднуем успех работы в течении года.

Многие мои коллеги-руководители жалуются на то, что им приходится гораздо больше контролировать своих подчиненных, поскольку те не сидят в офисе. И приходится получать от них подробные отчеты в конце дня, чаще оставаться с ними на связи, от пары человек я даже слышал, что те поставили систему удаленного видеонаблюдения. Я считаю это абсолютно неразумным.

Сейчас пришло время проверки для настоящих руководителей.
Для меня настоящим руководителем является тот, кто сумел так поставить задачи и подобрать для их выполнения таких людей,
что сотрудник выполняет их самостоятельно без участия руководителя и предоставляет финальный результат качественно и в срок. Если же не смотря на все ухищрения руководитель не может добиться от сотрудника выполнения задач, с ним необходимо немедленно расставаться. Благо гибкая система подбора и эффект part-time помогают это сделать.

На удаленке в некоторой степени стало сложней учить сотрудников. Чтобы компенсировать отсутствие привычного наставничества «делай как я» мы стали все наши бизнес-процессы тотально документировать. Причём мы это делаем с помощью записи последовательности действий на экране компьютера с его озвучкой. 

Таким образом, любые наши данные, чтобы мы не делали, какие бы мы совещания проводили в Zoom, мы стараемся записывать самую важную информацию и сохранять её в своей корпоративной базе данных. Это делается для того, чтобы новые сотрудники, когда они придут на работу смогли самостоятельно познакомиться с этим материалом. 

По сути это не что иное как внедрение системы управления знаниями. Мне же, как руководителю, остается проверить насколько хорошо мой подчинённый понял предоставленную ему информацию и в разговоре помочь ему обрести необходимые навыки.