Moneyball: как данные, дисциплина и лидерство создали команду

В основе великих управленческих прорывов часто лежит простой, но болезненный шаг: отказ от слепой веры в собственный опыт и интуицию.

Многие смотрели фильм «Moneyball» («Человек, который изменил всё») про генерального менеджера бейсбольного клуба «Окленд Атлетикс» Билли Бина. В условиях кризиса и скудного бюджета он бросил вызов целой системе рекрутеров-экспертов, которые 150 лет отбирали игроков, полагаясь на свой опыт и интуицию.

Это не только история спортивной сенсации. Это хрестоматийный кейс для каждого лидера, который сталкивается с системным сопротивлением, ограниченными ресурсами и необходимостью принимать непопулярные решения. На примере бейсбольной команды с одним из самых скромных бюджетов в лиге можно изучить, как построить команду мечты, когда все играет против вас.

Типирование продавцов по DISC, DF Motivators, EQ и другим психометрикам — отличный полигон для усовершенствования бизнеса в стиле «Moneyball».

Недавно я пересмотрел этот фильм уже в более взрослом возрасте, осознав гениальность управленческих подходов Билли и его помощника-экономиста Пола ДеПодéста (тоже реальный персонаж).

Билли Бин оказывается в условиях, которые знакомы многим генеральным директорам:

• амбициозные бизнес-цели — выиграть сезон
• жёсткие бюджетные ограничения — 260 тыс. долларов против 1,5 млн долл. зарплаты игрокам за 1 игру, невозможность нанимать лучших дорогих игроков. В 2002 году зарплатный фонд «Атлетикс» составлял около $44 млн, в то время как у конкурентов вроде «Нью-Йорк Янкиз» он превышал $125 млн. Чтобы выжить, нужно было полностью переписать правила игры.
• кризис — конкуренты переманили лучших игроков.

В итоге Билли с ДеПодéстой отказываются от традиционных, субъективных методов подбора и управления командой и внедряют саберметрику — подход, который основан на глубоком анализе статистики результативности игроков.

Рекрутеры-эксперты обычно охотились на лучших и универсальных игроков ещё со школьной скамьи, которые стоили огромных денег. При этом решения об отборе принимались ими сугубо интуитивно. Билли же с помощью статистики ДеПодéсты дёшево покупал «дефектных» или «неполноценных» игроков (больное плечо), а затем давал им узкоспециализированные функции в игре. Например, кто-то быстрее других бегал, а кто-то чуть лучше других обычно отбивал.

До революции, устроенной Билли Бином, бейсбол, как и многие отрасли бизнеса, существовал в плену у «коллективной мудрости» и традиций. Игроков оценивали по легко наблюдаемым, но часто обманчивым параметрам: «атлетическое телосложение», скорость, сила удара. Ключевыми статистическими показателями считались процент отбивания (batting average) и количество хоум-ранов, хотя они давали неполную картину вклада игрока в общий успех команды.

В итоге на рынке сформировались огромные ценовые «пузыри» вокруг игроков, обладающих эффектными, но не всегда эффективными для командной игры качествами. Команды с небольшим бюджетом, подобные «Окленду», не могли позволить себе таких «звёзд» и были обречены на провал, если следовали общепринятой практике. Билли Бин понял, что эта общепринятая практика и есть главное препятствие. Его миссией стало не найти больше денег, а найти новые критерии оценки, которые рынок системно недооценивал в «дефектных» игроках.

С помощью такого подхода Билли объективизировал критерии отбора, снизив влияние субъективных оценочных мнений рекрутёров.

Как результат, Билли Бин смог реализовать свою сверхзадачу и построить с минимальными ресурсами конкурентоспособную команду, которая поставила рекорд в 20 побед подряд впервые за всю историю бейсбола.

Этот фильм начала 2000-х крайне современен и сегодня в эпоху данных.

Актуальность 4 принципов построения команды в эпоху данных

1. Оценивать не людей в целом, а их конкретный вклад.

Ключевой сдвиг — перейти от вопроса «Насколько сотрудник в целом хорош?» к «Что именно сотрудник приносит в систему?». Искать не лучших сотрудников, а игроков, чьи конкретные компетенции дополняют друг друга. Это строительство команды на основе специализированного вклада и селекции по специализированным характеристикам. Например, Билли купил дёшевого игрока с больным плечом, который не мог кидать мяч, но мог отбивать.
Параллель в бизнесе: вместо найма «звёздного» сотрудника с впечатляющим резюме, стоит проанализировать, какие конкретные компетенции и результаты приводят к успеху в вашей бизнес-модели. Может оказаться, что важнее не количество закрытых сделок, а качество долгосрочных отношений с клиентами.
Этот пункт не реализуем без внятной модели компетенций и «тонких» профилей должности, которых сегодня катастрофически не хватает HR.

2. Собирать недостающие элементы пазла, а не коллекцию эгоистичных звёзд.

Сильная команда — это группа «неудобных» людей (для тех, кто ищет универсалов), которые только вместе образуют идеально работающий механизм. Роль лидера — видеть архитектуру целого, собирать его и управлять так, чтобы команда работала как целое. Билли избавился от игроков, которые не давали раскрываться другим узкоспециализированным игрокам.

3. Внедрять изменения через ясную логику.

Лидер-стратег не может просто приказать. Он должен перевести новое видение на язык понятных выгод и неопровержимой логики, чтобы команда приняла его видение как своё. Лидерство — это способность сделать сложную систему понятной. Билли пришлось долго бороться с саботажем главного тренера команды, который считал, что Билли ошибается, но на самом деле портил результат игры. Билли не приказывал, а постоянно объяснял, используя неопровержимую логику данных. Он делал сложную систему понятной для других и защищал её от эмоционального саботажа, в итоге добившись своего.

4. Верить в систему, а не в разовый результат.

После неизбежных первых неудач давление с требованием вернуться к «проверенным» методам было колоссальным. Устойчивость Бина заключалась в железной уверенности в правильности выбранного алгоритма. «Принятие решений на основе данных работает только в том случае, если вы делаете это каждый раз», — подчёркивал он. Это вера в процесс, а не погоня за сиюминутной удачей.

Билли пришлось «отбиваться» и доказывать свою правоту первую половину сезона, пока команда проигрывала. Очень показательны диалоги Билли с его помощником о том, что на кон поставлено всё.

Лидерство в условиях сопротивления системы

Подвиг Билли Бина — не в открытии саберметрики, а в том, как он, как лидер, смог провести свою команду и организацию через болезненную трансформацию.

• Управление эмоциями и контроль над предвзятостью: Бин дистанцировался от эмоциональной стороны игры. «Я не смотрел игры, потому что не хотел принимать решения под влиянием эмоций», — объяснял он. Он понимал, что «чутьё ошибается. У вашего чутья есть предвзятость». Это позволило ему сохранять хладнокровие и дисциплину, когда традиционалисты требовали вернуть «настоящий бейсбол».

• Миссия как якорь: Его миссия была сформулирована предельно ясно и рационально: выигрывать больше всех игр при минимальном бюджете. Чёткая цель служила компасом в море критики.

• Раскрытие талантов через переоценку: Бин и его команда раскрыли таланты там, где другие их не видели. Они переопределили само понятие «талант», включив в него измеримые качества.

• Подбор правильных людей в штаб: Ключевым шагом стал найм Пола ДеПодéсты — выпускника Гарварда по экономике, а не бывшего игрока. Бин намеренно привнёс «когнитивное разнообразие» в свою команду управленцев, бросив вызов кадровым шаблонам целой индустрии.

Заключение: вера в процесс

Итогом подхода Билли Бина стал не только рекорд из 20 побед подряд для «Окленд Атлетикс» в 2002 году и выход в плей-офф с одним из самых низких бюджетов в лиге. Главным итогом стала необратимая трансформация всей индустрии — сегодня методы, основанные на данных, стали стандартом в бейсболе и проникли в футбол, баскетбол и бизнес.

Побеждает не тот, у кого больше ресурсов, а тот, кто умеет эти ресурсы оценивать и использовать эффективнее других.

Типирование команд, руководителей, продавцов по DISC, DF Motivators, EQ и другим психометрикам — отличный полигон для усовершенствования бизнеса в стиле «Moneyball».