«Вокруг меня одни идиоты». Как общаться с разными типами людей и не сойти с ума?

Мой путь в управлении начался с позиции рядового экономиста, через должность заместителя руководителя я дошла до финансового директора с ответственностью за бюджеты крупных строительных проектов и развитие персонала. Этот опыт научил меня, что правильный подход к сотрудникам важнее любых финансовых моделей и таблиц.

Почему один мой подчинённый хватался за задачу, едва я заканчивала говорить, второй вечно перепроверял каждую цифру трижды, третий больше беспокоился о настроении в коллективе, чем о квартальных показателях, а четвертый предлагал революционные схемы оптимизации, половину из которых забывал к следующему совещанию? Ответ на этот вопрос я нашла в бестселлере Томаса Эриксона «Кругом одни идиоты».

Откровенно говоря, я начала читать эту книгу с немалым скепсисом — очередная популярная типология из разряда «как разгадать всех за выходные»? Но уже к середине первой главы поймала себя на том, что мысленно «раскрашиваю» своих бывших сотрудников, мужа и даже свекровь. И, представьте себе, эта модель удивительно точно описывала их поведение!

Представьте, что люди — это не серая масса, а окрашены в яркие цвета: красный, жёлтый, зелёный и синий. Каждый со своим характером, со своими фишками и бесячими моментами.

Знакомо ли вам это? Один сотрудник рубит с плеча и требует результатов «вчера», другой фонтанирует идеями, но забывает о дедлайнах, третий избегает конфликтов любой ценой, а четвёртый погружается в детали так глубоко, что теряет общую картину. Это не капризы и не вредность — это проявления разных поведенческих типов, которые система DISC делит на четыре цвета.

А теперь самое интересное! По моему опыту, около 80% конфликтов в командах возникают из-за разницы в поведенческих стилях, а не из-за профессиональной некомпетентности. Представьте: ваш перфекционист-бухгалтер («синий») и напористый руководитель проекта («красный») могут месяцами воевать, считая друг друга «занудой» и «тираном» соответственно. Между тем, правильно используя знания о типах личности, можно превратить эти различия из источника конфликтов в источник силы. Поэтому каждый руководитель должен уметь определять цвета своих сотрудников и работать с ними соответственно.

• Стремительно движется к цели
• Говорит прямо, порой болезненно откровенно
• Нетерпелив до скрежета зубов
• Обожает соревноваться и побеждать

На работе: красные блестяще решают проблемы в режиме «еще вчера», не боятся принимать непопулярные решения и нести ответственность. Часто занимают руководящие должности, хотя не всегда приятны в общении.

Как с ними работать: предоставьте им свободу действий и сложные задачи. Будьте предельно конкретны. Никакой воды и лирических отступлений — они уже мысленно планируют следующую неделю.

Когда я работала руководителем финансового отдела в строительной компании, у меня был заместитель с явно красным типом характера. Теперь понимаю, почему мои подробные инструкции вызывали у него такое нетерпение — ему нужен был только результат и сроки, а дальше он сам прекрасно разбирался в деталях.

Ключевые черты:

• Общается со всеми и без остановки
• Генерирует идеи с невероятной скоростью
• Заражает энтузиазмом как вирусом
• Планирование? А что это такое?

На работе: жёлтые — душа компании и генераторы смелых идей. Они вдохновляют команду, когда все уже готовы сдаться, и могут убедительно представить даже самый спорный финансовый план.

Как с ними работать: дайте им возможность проявить себя. Структурируйте их хаос, но не подавляйте креативность. Хвалите публично — они это ценят.

В нашем отделе маркетинга была специалист Ольга — теперь я понимаю, что она была классическим «жёлтым». На её рабочем столе всегда царил творческий беспорядок, она постоянно опаздывала на совещания, но когда нужно было нестандартно представить финансовые данные инвесторам, ей не было равных.

Ключевые черты:

• Надёжен, как швейцарский банк
• Конфликт для него страшнее аудиторской проверки
• Эмпатичен до мозга костей
• Перемены? Нет, спасибо, давайте придерживаться проверенных методов

На работе: зелёные создают в команде ощущение стабильности и уверенности. Они прекрасно слушают, поддерживают и помогают другим адаптироваться. Из них получаются отличные специалисты по работе с клиентами и наставники для новичков.

Как с ними работать: обеспечьте предсказуемую рабочую среду. Предупреждайте о переменах заранее — желательно за месяц, а лучше за два. Цените их преданность команде.

Один из моих бухгалтеров, Светлана, всегда казалась мне слишком медлительной. Теперь я вижу, что она была типичным «зелёным» — тщательная, надежная, избегающая конфликтов. Если бы я знала об этой типологии раньше, я бы не торопила её с отчетами, а просто давала больше времени на подготовку.

Ключевые черты:

• Дотошен до мельчайших деталей
• Живёт по принципу «семь раз проверь, один раз отправь отчёт»
• Любит порядок, структуру и чёткие инструкции
• Эмоции? Нет, только факты и цифры

На работе: синие — это ваша страховка от ошибок и просчётов. Они видят недостатки и пробелы в планах, когда остальные уже празднуют успех. Мастерски анализируют данные и не делают поспешных выводов.

Как с ними работать: предоставляйте им полную информацию и время на анализ. Уважайте их потребность в логичности и точности. Никаких  интуитивных решений — только факты и расчёты.

Наш главный аналитик Сергей Петрович был квинтэссенцией «синего» типа. Я часто раздражалась, когда он требовал дополнительных данных и документов для финансовых прогнозов, которые казались мне очевидными. Сейчас я понимаю — для него это был не педантизм, а необходимое условие качественной работы.

Эриксон утверждает, что идеальная команда должна включать все цвета — как сбалансированный инвестиционный портфель:

• Красные задают направление и темп
• Жёлтые предлагают инновационные решения
• Зелёные поддерживают стабильность коллектива
• Синие обеспечивают точность и качество анализа

Анализируя состав своего бывшего финансового отдела, я вижу, что у нас был явный перекос в сторону «синих» аналитиков, ещё пара «зелёных» для стабильности, один «красный» (мой заместитель) и острая нехватка «жёлтых» генераторов идей. Неудивительно, что мы были сильны в рутинных операциях, но часто буксовали, когда требовались творческие решения! Например такие, как оптимизация денежных потоков с помощью системы бонусов, автоматизация основных процессов и модернизация устаревших шаблонов отчётов.

Оказывается, необходимо общаться с каждым типом по-разному:

• С красными — суть, цифры, сроки, результат!
• С жёлтыми: «Представь, какую революцию в отчётности мы произведём, если...»
• С зелёными: «Давай обсудим, как это изменение повлияет на всю команду...»
• С синими: «Вот полный анализ ситуации с расчётами и прогнозами...»

Я могу только представить, насколько эффективнее прошли бы наши квартальные совещания, если бы я структурировала их с учётом этой типологии: сначала ключевые показатели для «красных», затем возможности и перспективы для «жёлтых», влияние на коллектив для «зелёных» и завершение детальным планом для «синих».

Зная типологию своих сотрудников, руководитель может назначать задачи в соответствии с их естественными талантами:

• Красные: антикризисное управление, переговоры с подрядчиками, запуск новых проектов
• Жёлтые: презентации, поиск нестандартных финансовых решений, работа с инвесторами
• Зелёные: долгосрочное планирование, работа с постоянными клиентами, обучение новичков
• Синие: аудит, анализ рисков, разработка систем контроля, оптимизация процессов

Вспоминаю случай с проблемным застройщиком: я поручила переговоры педантичному «синему» специалисту, и ситуация только ухудшилась. Он начал встречу  с подробного перечисления всех нарушений договора, с датами и суммами. Проявлял минимум эмпатии к проблемам застройщика, не предлагал гибких решений, а лишь требовал соблюдения обязательств.

Если бы я знала об этой модели тогда, то выбрала бы для этой задачи сотрудника с «жёлтым» или «красным» профилем. «Жёлтый» сотрудник, скорее всего, начал бы с установления личного контакта, возможно, с неформальной беседы. Создал бы атмосферу сотрудничества вместо конфронтации. Предложил бы креативные решения проблемы, например бартерные схемы или альтернативные графики платежей.  В свою очередь, «красный» сотрудник сразу бы предложил конкретный план действий, чётко обозначив проблему, но без длинных списков претензий.

Понимание различий между типами помогает предотвращать и разрешать конфликты:

• Красные с синими и зелёными часто конфликтуют из-за темпа принятия решений
• Жёлтые и зелёные могут расходиться во взглядах на внедрение новшеств
• Синие и жёлтые часто не совпадают в подходах к планированию и отчётности

Честно признаюсь, начинала читать с изрядным недоверием — ещё одна упрощенная типология? Но уже после первых глав я начала «раскрашивать своих бывших коллег и близких. И что удивительно — модель действительно отражала их поведение!

Практичность оказалась выше всех ожиданий. Вместо абстрактной теории Эриксон предлагает живые примеры, которые легко примерить на реальные ситуации. Я вспомнила множество рабочих моментов, которые теперь обрели новый смысл через призму этой типологии.

Книга буквально избавила меня от ретроспективного раздражения. Тот сотрудник, который «вечно копался в мелочах» или тот, что «никогда не углублялся в детали» — теперь я понимаю, что это не их недостатки, а особенности психотипа. Это осознание принесло удивительное облегчение.

Самопознание стало неожиданным бонусом. Анализируя свое поведение, я лучше поняла собственные сильные и слабые стороны как руководителя. Это знание бесценно для моего профессионального роста.

Фраза «не пытайтесь изменить других» стала для меня откровением. Сколько энергии я потратила, пытаясь научить зелёных сотрудников быть более решительными или синих — мыслить более гибко! Теперь я понимаю, что гораздо эффективнее было бы принять их особенности и использовать их сильные стороны.

После эйфории первых открытий пришло и некоторое разочарование. Я бы назвала это синдромом утраченных иллюзий относительно универсальности модели.

Больше всего меня удивило недостаточное внимание к смешанным типам. Анализируя своих бывших коллег, я заметила, что чистые типы встречаются крайне редко — почти все представляют сложные комбинации. Эриксон упоминает об этом вскользь, что создаёт серьёзные пробелы в применении модели.

Также книга практически не затрагивает тему культурных различий, а ведь они существенно влияют на проявление типов. Вспоминаю наш международный проект, где сотрудники из разных стран демонстрировали совершенно непредсказуемые комбинации поведенческих черт.

Я также заметила опасность навешивания ярлыков. Уже проговаривая про себя: «А, это же типичный жёлтый, не стоит воспринимать его идеи буквально» или «Он синий, поэтому не приглашаем его на мозговые штурмы». Это противоречит самой идее ценности разнообразия, которую Эриксон стремится донести.

Важно понимать, что модель DISC — отличная отправная точка, но не исчерпывающая система. Для полноценного понимания личности необходимо учитывать:

• Комбинации типов. Большинство людей проявляют черты нескольких типов, создавая уникальные профили.
• Ситуативные проявления. В разных обстоятельствах один и тот же человек может демонстрировать различные поведенческие модели.
• Глубинные мотивации. DISC фокусируется на поведении, но не раскрывает лежащие в его основе ценности и убеждения.
• Эмоциональный интеллект. Способность человека распознавать и управлять эмоциями не всегда соответствует типу по DISC.

Книга Томаса Эриксона «Кругом одни идиоты» предлагает простую, но потенциально мощную концептуальную основу для понимания различий между людьми. Как бывший руководитель финансового отдела в строительной компании, я вижу, насколько полезной могла бы быть эта модель в моей прошлой управленческой практике.

Самое ценное в этой книге — осознание того, что люди фундаментально различаются в своих подходах к работе и общению. Это не недостатки, которые нужно исправлять, а особенности, которые можно использовать на благо команды и бизнеса.

Жаль, что я не прочитала эту книгу, когда еще руководила отделом. Мне кажется, я могла бы иначе выстроить коммуникацию с командой, по-другому структурировать совещания и распределять задачи с учётом сильных сторон каждого типа.

В то же время я понимаю ограниченность модели DISC. Четыре цвета — это, безусловно, упрощение. Люди сложнее, многограннее и проявляют характеристики разных типов в зависимости от ситуации.

Если вы руководитель или HR-специалист, эта книга может стать вашим первым шагом к более глубокому пониманию команды. Она не даст всех ответов, но поможет задать правильные вопросы и взглянуть на привычные конфликты и недопонимания с новой перспективы.

И напоследок: книга определённо стоит потраченных на нее времени и денег. После её прочтения вы уже не будете смотреть на свою команду прежними глазами. И, возможно, перестанете считать некоторых окружающих идиотами, а начнёте видеть в них людей с другим, но не менее ценным взглядом на мир и рабочие процессы.

Книгу прочла и поделилась впечатлениями
Елена Прохорова,
экс-финдиректор строительной фирмы