5 признаков неэффективной HR функции

Много лет, работая консультантом, я взаимодействую с кадровыми службами многих компаний. Также на заре моей карьеры я поработал несколько лет в кадровых службах и научился по симптомам определять, когда кадровая служба плохо работает.

Кто в доме хозяин. HR департамент перехватывает бразды правления и власти: определяет, когда повышать зарплату, продвигать по должности. И делает это практически без участия непосредственного руководителя этих сотрудников, отводя ему чисто номинальную функцию. Гендиректору стоит вернуть функции непосредственного управления руководителям, часто заставляя не отлынивать от такой работы, а HR департаменту стоит ограничиться разработкой процедур и обучению руководителей ими пользоваться.

Кто здесь на кого работает?. Руководителю приходится бегать за кадровиками по любому поводу, а те находят виртуозно причины своей «перегрузки», забывая, что являются обслуживающей функцией, помогающей и разгружающей работу руководителей благодаря централизации. Руководителю проще сделать самому, чем получить быстрый ответ на запрос. Если речь идет об относительно простых задачах, гендиректору стоит разработать стандарты обслуживания и воспитать простой принцип, что сотрудники кадровой службы живут ради того, чтобы помогать руководителям, а не наоборот.

У нас низкий уровень руководителей. В каждой организации складывается определенный оптимум уровня руководителей линейного уровня в силу исторических, финансовых или иных причин. Если руководители плохо отрабатывают свои функции по управлению персоналом в массовом порядке — это проблема системных политик и регламентов. HR департаменту следует заняться разработкой и внедрением таких политик, которые позволят компенсировать «низкий уровень» такого руководства, создавая процедуры с «защитой от дурака», «непонятливых» и т.д. Например, при приеме сотрудника на работу руководитель обязан вовлекать в процесс интервью кадровика. И его уровень должен быть выше, чем у такого руководителя, т.е. генеральному директору нужно озаботиться уровнем кадровиков, подбирать и обучать их, чтобы они впоследствии «вытаскивали» кадровые функции на себе, хотя бы какое-то время, пока руководители не научатся делать это самостоятельно.

Лучше не связываться. Когда руководители в курилке говорят «лучше с ними вообще не связываться», речь идет, скорее всего о крайне низком «рейтинге» профессионализма кадровой службы, либо еще об агрессивной позиции HR директора, который работает, прежде всего на себя. Расформировывать и создавать заново.

Все четко, но без энтузиазма. Кадровая служба разработала регламенты, внедрила их, обеспечила четкое их операционное выполнение. Однако есть ощущение, что все это не работает, как нужно, и при этом к кадровикам «не придерешься». Это самый сложный случай, когда формально все есть, но система не работает. Потому что на самом деле не существует. Наличие 4х колес у повозки не делает ее автомобилем. Сам руководитель компании, включая HR не понимает уровня требований к HR мягким материям. Например, компетенции в компании разработаны, но поверхностно, подбор ведется, но на интервью задаются бестолковые вопросы, персонал оценивается, но примитивно десятком «крестиков» на бланке, обучение имеется, но «по заявка трудящихся», KPI существуют, но премии хронически по ним не выплачиваются, корпкультура «внедрена», но даже самого понятия о личностных вопросниках нет, мотивация — это зарплата. Самый сложный случай.

Генеральному директору необходимо самому пройти кадровый «ликбез» и привлечь консультанта или нескольких, которые для начала покажут уровень требований к «автомобилю».

Необходимо также пройти личную диагностику и разобрать с консультантом «по костям» свои таланты, чтобы делать то же самое со своими подчиненными. Чтобы хотя бы знать, что такое уже десятки лет используют западные корпорации.