Научитесь увеличить зоны влияния HRD, совмещая HR стратегию с бизнес целями компании.
HR-стратегия помогает HRD выстроить свою работу, а руководителю компании ― увидеть в нём партнера, ко
мнению которого стоит прислушаться.
В этой статье мы рассматриваем, как сделать HR-стратегию более эффективной, опираясь на ценности компании.
Что такое HR-стратегия
В современном бизнесе персонал — это не просто ресурс, а ключевой двигатель успеха.
HR-стратегия-не абстрактная концепция, а конкретный дорожная карта, определяющая, как компания будет управлять своими сотрудниками на долгосрочную перспективу (обычно 3-5 лет). Ее важная часть — интеграция с общей бизнес стратегией компании. HR-стратегия отвечает на вопрос: какие шаги в области управления людьми необходимы, чтобы компания достигла поставленных целей?
Почему это важно?
- Синхронизация с бизнесом: обеспечивает полное соответствие HR-процессов (подбор, обучение, мотивация) стратегическим целям компании. Персонал работает не просто эффективно, а направлено на результат.
- Прогнозирование потребностей: позволяет предвидеть, какие специалисты, с какими навыками и в каком количестве понадобятся бизнесу завтра. Это основа для кадрового планирования.
- Повышение эффективности HR: превращает работу HR отдела из рутинной и реактивной в стратегическую и измеримую. Каждая инициатива имеет обоснование и цель.
- Укрепление конкурентных преимуществ: сильная команда, сформированная и развиваемая по четкому плану, становится реальным конкурентным преимуществом на рынке.
- Улучшение корпоративной культуры: способствует формированию желаемой рабочей среды и ценностей, повышая вовлеченность и лояльность сотрудников.
- Контроль затрат: оптимизирует инвестиции в персонал, фокусируя ресурсы на приоритетных направлениях, определенных бизнесом.
- Анализ бизнес контекста: глубокое понимание текущего состояния компании, ее целей, рынка, конкурентов, технологических трендов и финансовых возможностей. Без этого фундамента стратегия будет оторвана от действительности.
- Аудит HR-потенциала: честная оценка сильных и слабых сторон существующей команды, текущих HR-процессов, уровня вовлеченности, корпоративной культуры. Выявление разрывов между "как есть" и "как должно быть".
- Формулировка HR-миссии и видения: четкое определение роли HR в компании и образа будущего состояния системы управления персоналом, к которому стремится организация.
- Приоритетные HR-цели: постановка конкретных, измеримых, достижимых, релевантных и ограниченных по времени целей в области управления людьми, напрямую вытекающих из общей стратегии компании (например, "снизить текучесть ключевого персонала на 15% за 2 года").
- Тактические планы и инициативы: детальная проработка конкретных действий, проектов и программ для достижения каждой HR цели:
- Подбор: Стратегия поиска, отбора и найма нужных талантов.
- Адаптация: Эффективные системы введения новых сотрудников в должность и корпоративную культуру.
- Обучение и развитие: Программы повышения квалификации, развития лидерского потенциала, создание кадрового резерва.
- Оценка и мотивация: Системы KPI, периодической оценки персонала, разработка системы вознаграждения и нематериальной мотивации.
- Корпоративная культура и вовлеченность: Мероприятия по укреплению командного духа, коммуникаций, лояльности.
- Бюджетирование и ресурсы: Определение необходимых финансовых, человеческих и технологических ресурсов для реализации планов.
- Система Оценки Эффективности: установка ключевых показателей результативности для отслеживания прогресса в достижении HR целей и оценки влияния HR инициатив на бизнес-результаты.
- 20 лет опыта работы в корпоративном HR
- Управленческий опыт HRD (CEO-1) в иностранных и российских компаниях более 10 лет
- Бизнес-тренер с опытом более 7000 тренинговых часов
- Более 400 консультативных часов в работе с руководителями и командами федеральных компаний
- Методолог и модератор стратегических сессий
- Построил более 10 команд HR в компаниях от 150 до 4500 сотрудников
- Организационный консультант с опытом внедрения стратегий
«Очень многие коллеги ошибочно полагают, что HR-стратегия должна быть сформирована HR-директором.
Я всегда набираю воздух в грудь и говорю HR-директору: "Вот сейчас выдохните".
HR-стратегия затрагивает все отделы и все функции. А значит, делать ее нужно вместе с руководителями других отделов (направлений). Если вы не вместе сделали стратегию, то это ваша личная экспертная стратегия. С чем вы столкнетесь? С противостоянием.
Пусть они присвоят эту стратегию. Пусть HR-стратегия будет понятна каждому сотруднику. Ну, как минимум, каждому руководителю, который в итоге и будет ее реализовывать. Вот это пожелание, доброе наставление. Не наступайте на чужие грабли, друзья».
Владимир Камышов
Почему буксует HR-стратегия? 3 основные причины
Причина №1: Сказка против реальности — романтический самообман первого года
- Ваши "идеальные сотрудники" живут только в презентациях
- Руководители тихо саботируют новые HR-инициативы, "потому что горят планы"
- Живые люди упрямо не желают вписываться в ваши модели компетенций
Причина №2: Бюджетные фантазии — когда цифры не бьются с жизнью
«Вы никогда не посчитаете правильно ФОТ. Даже если у вас есть экономист труда, даже если модель точная. Кто-то увольняется, кто-то приходит, кому-то нужна дополнительная мотивация, 350 разных KPI... Это все надо как-то уложить в модель».
Рекомендации: “Разработайте три сценария развития HR-стратегии. Как экономисты, так и я рекомендую именно такой подход – он позволяет точно определить, какой персонал, для каких задач, какого качества и в какие сроки вам действительно потребуется. В центре будет базовый сценарий – ваша "золотая середина". Дополните его оптимистичным сценарием максимальных достижений и реалистичным планом на случай, если оптимальные показатели окажутся недостижимы. Зачем нужна такая трехуровневая модель? Она создает пространство для маневра – между показателями формируется дельта, внутри которой гибко выстраиваются метрики эффективности вашей HR-стратегии”.
Причина №3: HR-стратегия разрабатывается без вовлечения руководителей других подразделений
- Разрабатывают стратегию в тиши кабинета, "чтобы никто не мешал"
- Не учитывают реальный ритм работы разных отделов
- Презентуют готовую стратегию как "священный текст", который все должны слепо выполнять
Заключение: как превратить стратегию в руководство к действию
«Если мы с внутренними заказчиками — директорами и руководителями — не будем собираться раз в квартал, то не будет ни информированности, ни понимания, каким должно быть целевое состояние HR-стратегии даже на второй год.»
Горькая правда: сегодня годовые стратегии устаревают раньше, чем вы успеваете их внедрить. Рынок, команды, приоритеты бизнеса – всё меняется очень стремительно.
Новый подход: сделайте квартальные мини-встречи обязательной практикой. Каждые 3 месяца собирайте всех внутренних клиентов и:
- Честно анализируйте, что сработало, а что нет
- Открыто меняйте цели с учетом новой ситуации
- Направляйте ресурсы туда, где они сейчас нужнее всего
HR-стратегия должна быть живым организмом, а не застывшим памятником вашей экспертизе.
Информационные продукты на данной странице рассчитаны на возраст 18+
‣ Типология DISC
‣ Эмоциональный интеллект EQ
‣ Оценка 360 градусов
‣ Тесты ценностей. Корпоративная культура
‣ HR функция
‣ Оценка персонала
‣ Оценка компетенций
‣ Профиль должности
‣ Индивидуальный план развития ИПР и Кадровый резерв
‣ Команда
‣ Развитие лидерства и управленческих компетенций
‣ Мотивация
‣ Выгорание
‣ Психодиагностика
авторизуйтесь