Как создать HR-стратегию, которая принесет результат: шесть секретов из практики

HR-стратегия — это не просто документ или план. Она способна стать чем-то большим. Я верю, что она может послужить мощным двигателем, который трансформирует бизнес, повышает вовлеченность команд и создает реальные конкурентные преимущества.

Проблема в том, что путь от презентации к действиям часто оказывается труднопроходимым. Мы создаем красивые слайды, получаем одобрение руководства, а потом... ничего не происходит. Или происходит совсем другое. И HR-стратегия остается красивой теорией, не меняющей реальность.

В этой статье я расскажу о шести ключевых компонентах, которые отличают работающую HR-стратегию от мертвой. Эти принципы проверены на практике в десятках компаний — от IT до производства, от стартапов до крупных холдингов.

Знаете, в чем ошибка большинства HR-директоров? Они начинают с процессов: «Давайте внедрим новую оценку!», «Нам нужна программа развития талантов!» Это всё равно что начинать строить дом с выбора обоев.

Вот как должна выглядеть настоящая HR-пирамида:

🔺 Вершина: Четкая бизнес-цель
 Не "стать лидером рынка", а "достичь доли рынка в 23% к декабрю 2026". И затем просчитано, сколько эта цель стоит в людях и деньгах? Какие люди смогут это сделать?

🔺 Уровень 2: Клиентский опыт
 Как ваши люди должны работать с клиентами? Какие чувства и результаты должны получать клиенты?

🔺 Уровень 3: Рабочие процессы
 Не общие слова, а конкретные действия, создающие нужный клиентский опыт.

🔺 Основание: Нужные люди
 И только теперь мы говорим о подборе, обучении, оценке и мотивации.

Проверьте свою текущую стратегию — отвечает ли она на вопрос: «Как это поможет компании заработать или сэкономить деньги?» Если нет — у вас не стратегия, а список HR-пожеланий.

Частая проблема HR-стратегий — они превращают HR в «службу доставки персонала». Руководители кидают заявки, HR их исполняет, а потом все недовольны.

Мой подход основан на принципе открытого внутреннего рынка, где каждый одновременно выступает и клиентом, и подрядчиком. 

Когда я как HR-директор веду диалог с коммерческим директором, и он говорит: «Мне необходимо определенное количество сотрудников», я отвечаю: «Отлично, но для эффективного сотрудничества мне нужно, чтобы вы четко сформулировали требования, задачи и смысл этих позиций. Давайте вместе договоримся, на каком сегменте рынка мы будем искать кандидатов, с каким профессиональным опытом и какими компетенциями. Такой подход устраивает?»

Вот мои три принципа подхода, чтобы HR был не «обслуживающим подразделением» а равноправным партнёром:

• HR не обслуживает, а договаривается

Четкие договоренности о требованиях и условиях. HR не просто принимает заявку на подбор, а обсуждает с руководителем весь процесс: от требований к кандидатам до условий успешной адаптации и развития.

• Каждый — и клиент, и исполнитель

 Руководители дают четкие требования и создают условия для успеха новых сотрудников. Это означает, что они несут свою долю ответственности за адаптацию новичков.

• Все оформляется как договор

Обе стороны договариваются о том, как будет оцениваться успешность найма, адаптации и развития сотрудников, и регулярно анализируют результаты.

Опыт показывает, что такой подход меняет отношение руководителей к персоналу. Они начинают воспринимать сотрудников не как расходный материал, а как ценный ресурс, в который стоит вкладываться. Это ведет к снижению текучести и более осознанному процессу найма и адаптации.

IT-специалисты — одна из самых сложных групп для HR. Они критичны, независимы и часто считают HR-подразделение бессмысленной бюрократией.

Мы запустили проект в компании с быстрорастущей IT-командой. Вместо стандартов мы создали новую систему:

1. Двухуровневая оценка 360°, которая понравилась даже программистам

○ Качественный уровень: как тебя видят коллеги и внутренние заказчики.
○ Количественный уровень: измеримые улучшения навыков и результатов.

2. Календарь командных сессий вместо разовых тренингов

Мы разработали систему регулярных коротких сессий, развивающих конкретные навыки. IT-специалисты восприняли это как апгрейд своих «софт-скиллов».

3. Измерение того, что действительно важно
Мы отслеживали конкретные изменения: улучшение общения, навыков презентаций, работы с заказчиками. Измеряли рост вовлечённости.

Результат превзошел ожидания: вовлеченность выросла с 81% до 92% — это лучший уровень вовлеченности, который я видел на рынке в IT-командах.

Это доказывает, что даже с самыми сложными и требовательными командами можно добиться исключительных результатов при правильном подходе.

Главный вывод: каждый элемент HR-стратегии должен быть связан с другими, как звенья цепи. Оценка без развития, развитие без мотивации — путь в никуда.

Создать HR-стратегию для одной компании — сложно. Для холдинга с разными юрлицами — вдвойне сложнее.

Моя коллега стала HR-директором крупного холдинга с несколькими компаниями и филиалами. И пригласила меня в качестве консультанта по HR-стратегии.

Принципы — это то, что мы принимаем, за что готовы награждать сотрудников. А те принципы, которые мы не приемлем — мы не будем их поощрять.

Шаги, которые изменили работу HR в холдинге:

• Серия стратегических сессий со всеми компаниями

Мы создавали сценарии будущего и смотрели, как команды работают вместе.

• Создание "принципиального профиля" холдинга

Вместо громоздких документов — 7 ключевых принципов, которые команды определили самостоятельно.

• Квартальные совместные проекты

Команды из разных компаний работали над общими задачами, создавая единую культуру через практику.

Впечатляющий результат: через полгода компании холдинга, годами работавшие разрозненно, начали эффективно сотрудничать. Менеджеры, раньше соперничавшие за ресурсы, стали делиться опытом и людьми.

Важный инструмент: моделирование реальных ситуаций. Когда команды из разных компаний вместе решали смоделированные задачи, они вырабатывали общие принципы, которые потом применяли в работе.

За годы работы я вывел четыре правила, которые отличают работающую HR-стратегию от бумажной.

1. Двухлетний план с правом на ошибку в первый год

HR-стратегии лучше делать с запасом, учитывая, что первый год будет пробным, а второй уже на чистовик.

Смелый шаг: скажите руководству, что первая версия стратегии точно будет с ошибками. Это не слабость, а зрелость. Настоящая стратегия родится на второй год, когда вы увидите, где теория разошлась с практикой.

2. Ежеквартальные встречи с внутренними клиентами

Если мы с внутренними клиентами не собираемся раз в квартал, мы не поймем, какой должна быть стратегия.

Забудьте о годовых отчетах! Каждые 3 месяца проводите встречи, на которых:

●       Честно анализируете, что сработало, а что нет.

●       Получаете обратную связь без прикрас.

●       Быстро меняете курс, не дожидаясь конца года

3. Совместная разработка вместо единоличных решений

Если вы не вместе сделали стратегию, то это ваша личная экспертная стратегия. И вы неминуемо встретите сопротивление.

Поэтому я рекомендую необычный подход: пусть руководители подразделений на стратегической сессии сами напишут HR-стратегию своего направления. То есть, вы проводите сессии, где они сформулируют, что им нужно от HR. А ваша задача — структурировать, добавить экспертизу и связать все воедино.

4. Сочетание цифр и смыслов

В HR-стратегии нужны и количественные, и качественные метрики. Количественные можно измерить. А качественные — это когда сотрудник, к примеру, говорит: да, изменилось мои отношения к работе.

Не зацикливайтесь только на цифрах! Создайте систему, где количественные показатели (текучесть, время закрытия вакансий) дополняются качественными оценками изменений в поведении и отношении. Именно эти невидимые изменения часто дают прорывные результаты.

HR-стратегия — не документ, а живой процесс, который должен постоянно расти и развиваться вместе с бизнесом.

Готовы превратить свою HR-стратегию из формальности в инструмент развития бизнеса? 

Приглашаю на мой мастер-класс  — это будет практическая мастерская, где я поделюсь своим опытом создания работающих HR-стратегий в разных ситуациях и сферах.

Самое ценное — вы уйдете с готовым черновиком HR-стратегии для вашей компании. На мастер-классе мы вместе заполним ключевые элементы стратегии для вашего бизнеса.

Пора перестать тратить силы на красивые презентации и начать создавать стратегии, которые реально меняют бизнес к лучшему!

Владимир Камышов, консультант TTI Россия, эксперт по внедрению HR-стратегий