Ссылка на это место страницы: #top

Командное «Ролевое колесо» DISC

Ответ прост: понимание сильных и слабых сторон, причины конфликтов и распределение ролей в команде.

Для работы с отчетами нескольких людей и/или сравнения двух и более профилей DISC было разработано «Ролевое колесо». Оно позволяет нанести сразу несколько результатов и визуально показать отличия или сходства. Выглядит это вот так (для примера нанесена некоторая команда):

Диагностика команды

Первое и самое простое — это нанести на колесо всех членов команды и посмотреть на общую картину. Сразу становится понятно из каких кусочков «теста» сделан коллектив, и чего ему не хватает, а чего имеется в достатке или даже в избытке.

Например: Если у вас в команде много «красных», возможно, среда в такой команде очень конкурентная. Люди с высоким «D» любят соревноваться и делают это с большим удовольствием 😉

Если много «синих», то, скорее всего, это внутренняя команда, которая занимается разработкой правил и/или систем, анализом информации.

Такая практика помогает лучше понять роль каждого в команде и наглядно обозначить ее, возможно, пересмотреть состав и понять, как лучше всего общаться с тем или иным коллегой.

Руководителям мы рекомендуем делать для себя такие колеса, чтобы в любой момент можно было к нему обратиться. Вспомнить кто есть кто, как с кем разговаривать, у кого с кем потенциально могут быть конфликты и из-за чего.

Еще одной ценностью «нанесения» всей команды на колесо является сравнение естественного и адаптированного стиля поведения. Иногда случается, что они очень отличаются и это повод пересмотреть распределение ролей в команде.

Сравнение эффективных и неэффективных работников с профилем должности

Почему кто-то работает быстро и эффективно, а кто-то крайне медленно? В чем секрет первого и проблема второго?

Возможно, в стиле поведения. Это можно хорошо увидеть, если нанести продуктивных и не очень на одно колесо. Такой метод позволяет быстро оценить, насколько сотрудники соответствуют требованиям должности.

Здесь приведено колесо, где обозначены эффективный (зеленый треугольник) и неэффективный (красный треугольник) сотрудники. Если присмотреться, то в секторе Persuader находятся одновременно и зеленый, и красный треугольник. Отчего так произошло? Возможно потому что профиль должности на момент приема сотрудников на работу не существовал. Взяли, двух, кто больше приглянулся. При этом с одним угадали, а со вторым промахнулись.

Стратегическое

планирование

«Ролевое колесо» отлично помогает и в стратегическом планировании.

Например: у вас есть отдел маркетинга и его директор — «зеленый».

А ваша стратегическая цель — через полгода занять новую нишу на рынке.

Цель-прорыв, цель-вызов, и с «зеленым» боссом Вы навряд ли сможете ее достичь. Тут, возможно, стоит добавить «красного» зама, чтобы он вёл команду на штурм.

Команда руководителей и отсутствие «синих»

Мы распечатали «ролевое колесо» на ковре размером в несколько метров, расстелили его в переговорной и попросили одну управленческую команду — человек десять, встать на это колесо, каждый на свой сектор.

После 10 секунды паузы, грохнул смех, видимо, все вспомнили прошедшее накануне совещание, которое не обошлось без «типичной битвы». Даже комментировать никому ничего не пришлось.

Два человека показали друг на друга даже не пальцем, а жестами, изображающими «пистолетики». Это были 2 «красных» руководителя с экстремально высоким «D», которое постоянно делили между собой территорию и доказывали, кто из них «круче».

Девушка, которая попала в сектор соратников при этом сказала:

«Ну вот, я же говорила, ребята, что жить надо дружно!».

— Да, нам стоит побольше слушать тебя, когда мы на совещаниях входим в раж!

— А еще, мы снабдим тебя медицинской аптечкой, чтобы если что ты могла ей воспользоваться и подлечить нам ранки.

Генеральный директор тут же назидательным тоном подметил, что теперь понимает почему прогноз по продажам не всегда соответствует действительности и почему некоторые из его вопросов остаются без детального обоснования — в команде почти полностью отсутствовали «синие» люди. Было решено, что все презентации сначала будут отдаваться специально обученным «синим» людям и только после этого выносится на совет директоров.

Все дружно удалились на кофебрейк, увлеченно обсуждая свои недавние истории и ситуации. Упражнение с ковром всем пришлось по душе, уже шёл разговор о том, что пора проверить свою команду и посмотреть диспозицию по департаменту.

Вред чрезмерной адаптации

и полный шпагат

Если размер помещения позволяет, есть такая фишка: расставлять людей на очень большой ковер. Смысл в том, что одной ногой человек встаёт на свой естественный стиль поведения, а второй — на адаптированный. Иногда при этом можно наблюдать полушпагат.

Затем тренер специально затягивает время, как бы объясняя что-то важное (при это человек остается в этой позе) до тех пор, пока тот не взмолится о том, что ему уже стоять так трудно. И в этот момент приходит время пояснить, что жить в состоянии постоянного напряжения и адаптации может быть вредным для здоровья.

Иногда мы просим остаться на своем естественном профиле, а второй ногой наступить на профиль коллеги, с которым приходится часто общаться. Опять получается «раскоряка». Но до людей мгновенно доходит, что общаться с человеком противоположного типа по DISC не так-то уж и просто.

В одной компании пришлось даже сжалиться над людьми и предложить просто лечь на этот ковёр, ногами в свой сектор, а головой — в чужой.

Оказалось, что очень многим в этом подразделении приходится адаптировать свое поведение. Где-то у нас была даже фотография: на ковре стоят несколько человек, а у их ног поле усеяно телами «жертв» адаптации.

Это команда быстро поняла, что пора заново перераспределить задачи и подумать над тем, как каждому делать то, к чему он более склонен.

Так, казалось бы, обычный тренинг, облегчает непростую жизнь на работе.