Проведение стратегической сессии: цели, план, инструменты, инсайты

— К организации стратсессии важно подойти ответственно — не менее, чем к клиентскому событию или, к примеру, празднованию 30-летия компании, — считает Владимир Камышов.

Мы пригласили наших партнёров — Владимира Камышова и Дарью Пантюх — поделиться опытом подготовки и проведения стратегических сессий.

И сохранили для вас видеозапись этого обсуждения.

А основные тезисы и инсайты – записали в этой статье.

Итак, подготовка к стратсессии обычно длится гораздо дольше, чем сама сессия. Чем лучше вы подготовитесь, тем продуктивнее она пройдёт.

Замечено, что успех стратегической сессии на 70% зависит от её подготовки. Поэтому наши партнёры принесли дорожную карту, чтобы вы, планируя стратегическую сессию, не упустили ни одного важного этапа.

Остановимся на некоторых из этих этапов, где часто возникают ошибки.

Стратегическая сессия – это мероприятие длительностью от одного до трёх дней, на котором группа людей вырабатывает совместные решения.

Поэтому задачи стратсессии могут быть самыми разными: например, выработка общих целей в компании, исследование будущих трендов, разработка стратегии продукта или выход на новый рынок.

Важно, чтобы на саму сессию её участники вышли уже синхронизированными, готовыми к серьёзной интеллектуальной работе. Поскольку мыслительный ресурс у людей ограничен, двух дней работы бывает вполне достаточно.

Опытный модератор до сессии помогает сформулировать, что участникам важно будет получить в виде результата по её итогам: какой документ, план, список задач или дорожная карта должны появиться.

Это важно сделать заранее и с собственником, и с командой. Если окажется, что у них разные цели, тогда важно их заранее согласовать. Или предусмотреть время на самой сессии для прояснения этих целей.

У участников дискуссии сразу же возник вопрос к нашим практикам: как правильно выбирать модератора для стратсессии? Должен ли это быть приглашённый ведущий или внутренний специалист, например, HR-директор? Часто руководство рассматривает и такой вариант ради экономии.

По выбору модератора есть несколько принципов.

1. Лучше, когда ведущего выбирает вся группа топов, а не собственник компании единолично. Разумеется, не нужно приглашать для выбора ведущего всех 600 человек, если стратсессия планируется на такое количество участников. Достаточно выбрать группу организаторов, которая и будет решать этот и другие вопросы.
2. Не следует брать человека с узкой специализацией. Важнее умение ведущего управлять групповой динамикой, готовность справляться с неожиданными ситуациями. Поэтому сперва нужно внимательно сформулировать запрос: на что готова группа, какие сложности и конфликты могут возникнуть, к чему группа хочет прийти.
3. Обращайте внимание на опыт и насмотренность. Иногда собственник спрашивает: «За что платить такие деньги ведущему?» Да, можно сэкономить и купить стратсессию в «коробочной версии», но приобрести так насмотренность очень тяжело. Важно, сколько компаний видел модератор, какое количество сессий он лично проводил.
4. Модератор — это не бизнес-тренер. Это человек, создающий условия, при которых группа ищет решения. Он не является консультантом — не навязывает своих решений и не указывает путь. Его задача — создать атмосферу, в которой группа придёт к решению сама.
5. Модератор должен уметь влиять на группу, чувствовать её настроение и уметь работать с групповой динамикой. Это особенно важно, когда в компании нет единства, наблюдаются внутренние конфликты, присутствует недоверие или низкая вовлечённость.
6. Модератора не должно быть видно. Хороший модератор раскрывает потенциал группы, а не перетягивает внимание на себя. Яркость и харизма модератора могут лишь навредить. Модератора должно быть мало — всю работу должны делать участники. Он не должен быть «звездой» или экспертом-консультантом в отрасли или в обсуждаемых темах.
7. Модератор должен уметь переводить идеи участников в понятную стратегию для дальнейшего внедрения. Это очень ценное его качество, которое важно выяснить на этапе знакомства и обсуждения задач.

После выбора модератора важно грамотно организовать и провести интервью – с собственником и ключевыми участниками.

В интервью с собственником мы выясняем цель и задачи проведения стратсессии, к какому результату важно привести участников. А также собираем информацию о контексте работы и корпоративной культуре.

После интервью с ключевыми участниками может быть необходимо вернуться к собственнику, если его позиция отличается от настроения команды. 

Могут быть два варианта: у собственника уже есть стратегия и он хочет её донести до команды, обеспечить, чтобы команда её приняла и с ней согласилась. Или же собственник хочет на стратсессии подумать вместе с командой, так как у него нет готовой программы. В этом случае сценарий стратсессии будет другим.

Также важно, чтобы участники стратегической сессии к ней подготовились. Собрали внутреннюю и внешнюю информацию, на которую будет опираться обсуждение. И сформировали свои предложения и вопросы.

К сессии рекомендуется подготовить:

• Данные о рынке и клиентах.
• Статистику по отрасли и конкурентам.
• Информацию о продуктах и инструментах.

Есть практика, когда для презентации информации о рынке и конкурентах на сессию приглашают представителей исследовательских компаний или маркетинговых агентств.

Также можно пригласить на сессию экспертов от компаний-клиентов или поставщиков, чтобы поисследовать, какие ожидания есть у тех и других. Это особенно актуально, когда рынок меняется очень быстро.
Важно, чтобы на основе этой информации у участников сформировался общий контекст обсуждения, согласованное понимание среды и условий, в которых компании предстоит работать.

Стратегическую сессию как мероприятие важно продвигать среди сотрудников, чтобы её воспринимали как весьма важное и ответственное событие, ждали и готовились к ней.

Оптимальная продолжительность стратегической сессии — два дня, — рассказывает Дарья Пантюх.

В первый день важно провести хорошую коммуникационную часть, чтобы люди сдружились, сонастроились, где надо — поссорились, а затем помирились, чтобы во второй день перейти к продуктивной работе.

Поэтому первый день часто посвящён коммуникационной сессии. Её задача — снять возражения, опасения, скепсис участников. Создать единое информационное поле и вовлечь людей в общий процесс обсуждения.

Мы в первый день как бы «разбираем» участников, убираем психологические и коммуникационные барьеры, а во второй — «собираем» их, настраиваем людей на продуктивную совместную работу.

Также в первый день люди впитывают информацию о контексте, изучают данные и заходят в коммуникационное пространство.

Во второй день происходит собственно стратегическая сессия. Как правило, речь идёт о выработке плана развития на ближайшие полгода-год.

Чтобы работа прошла успешно, важно учитывать ключевые факторы успеха (КФУ):

• Участники знают о целях стратсессии и ожидаемых результатах.
• Модератор не является сотрудником компании, не лоббирует своих интересов.
• Организованы все бытовые вопросы.
• Коммуникации в группе хорошо налажены.

Остановимся на последнем факторе — хороших коммуникациях. Важно, чтобы все участники имели возможность высказаться. Но поскольку время на стратегической сессии — это дефицитный ресурс, можно назначить дополнительного человека ответственным за ведение тайминга, чтобы группа не выбилась из графика и успела завершить все процессы и задачи.

Также важно, чтобы стратсессия не переходила в формат тренинга или тимбилдинга. Всё-таки у стратсессии должен быть конкретный результат — продукт стратегической сессии, о котором ведущий договорился заранее с собственником и ключевыми участниками.

Необходимо, чтобы после сессии появились артефакты — списки целей и задач, дорожные карты, планы действий или зафиксированные договорённости.

Для этого нужно заранее договориться, каким будет продукт стратсессии — к какому результату модератор должен вести участников.

Также важно организовать послевкусие, для этого дать участникам домашнее задание: оно определит тему, на которую коллектив будет общаться и после стратсессии. И, разумеется, подготовить и разослать участникам финальный результат — презентацию, стратегию или дорожную карту.

Не менее важно ответить на вопрос: «А что дальше?» Участникам нужно понимать, как пойдёт работа после завершения стратсессии. Поэтому, как рассказала Дарья, необходимо предусмотреть бизнес-трекинг — периодические встречи не реже, чем раз в два месяца, на которых участники будут подводить промежуточные итоги по стратегическим задачам.

Иначе стратсессия останется хорошим воспоминанием, но внедрение принятых решений — «зависнет в воздухе». Поэтому такие встречи по бизнес-трекингу очень полезно спланировать заранее.

Хорошая книга о том, как внедрить намеченные на стратегической сессии планы. Это книга Шона Кови «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения».

Дело в том, что руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («текучку») и работу по стратегическим целям. И при дефиците времени ресурсов на стратегические задачи часто не остаётся. Таким образом, решениям, которые люди примут на стратегической сессии, придётся соперничать с текущими операционными задачами за время, ресурсы, энергию и внимание.

В книге Шона Кови как раз даются способы, чтобы удержать внимание команды и найти ресурсы для стратегических задач.

Отвечая на вопрос участницы, Владимир поделился упражнением, с помощью которого можно зайти в обсуждение корпоративной культуры и ценностей.

Как на стратегической сессии затронуть вопрос корпоративной культуры? Владимир поделился такой историей.

На одной стратегической сессии, — рассказал он, — мы предложили собственникам дать участникам, — а среди них были и топы, и мидл-менеджеры, — следующее упражнение.

Мы попросили участников: «Напишите, какие действия и качества ваших сотрудников вызывают у вас желание их поругать, а какие — похвалить».

И в результате у команды появился свод поступков и качеств, за которые руководители готовы своих людей ругать или хвалить. Эта маленькая рефлексия помогла нам выйти на разговор о ценностях компании, прийти к большей осознанности и ясности в их понимании.

Обычно такие ценности лежат на поверхности, и толчком для их выявления может быть специфический инструмент, такой как этот.

Важно, чтобы в коллективе был свод правил, которые люди договорились не нарушать. Должны быть «красные линии», которые не принято пересекать. Если этого у вас в компании нет, обязательно рекомендую включить в коммуникационную сессию тему общих правил и принципов совместной работы. Это очень способствует сонастроенности команды. — Посоветовал Владимир.

Если вы планируете проведение стратегической сессии и хотели бы посоветоваться или привлечь к её подготовке экспертов TTI Россия, напишите нам: support@ttisi.ru

И, конечно же, вступайте в Телеграм-канал TTI Россия и следите за анонсами. Мы планируем продолжить проведение встреч с экспертами и по другим темам, полезным для HR-специалистов.

Будем рады оказаться полезными!