Типы личности DISC перед лицом кризиса

Я пережил в свой профдеятельности уже не один кризис и могу делать определенные сравнения и выводы. В этой статье я расскажу о межличностных конфликтах среди сотрудников, которые тем ярче проявляются, чем сильнее турбулентность.

Андрей всегда недолюбливал своего начальника, но умело скрывал это. Но сейчас, когда «эта сволочь уволила половину его товарищей», он уже не может скрывать раздражение и ненависть, он мечтает навредить своему начальнику, саботирует работу.

При этом его ненависть совершенно иррациональна, потому что, конечно же, начальник не виноват в увольнении людей, истинной причиной является экономическая необходимость или приказ начальства.

Просто Андрей чувствует дискомфорт, тревогу, страх. Эти чувства надо на ком-нибудь «сорвать». А самая оптимальная кандидатура — не очень приятный начальник.

❓Как погасить агрессию Андрея?

На общем собрании объявили о серьезном снижении зарплаты. Дмитрий очень долго и громко возмущался по этому поводу, но после собрания начал работать еще лучше, чем раньше, боясь, что его уволят.

Евгений просидел все собрание молча, ничего не комментировал. Когда его спросили, сказал: «Мы все понимаем, что поделаешь». Но производительность его труда резко снизилась. Он практически перестал работать.

❓Насколько опасны «крикуны»? Насколько лояльны «молчуны»?

— Бюджеты сокращаются, зарплаты уменьшаются. «До чего же эти идиоты довели компанию, страну!» — думает «D».

Его естественная реакция на стресс — агрессия, нападение, обвинение, активная борьба за место под уходящим солнцем. И не обязательно только для себя. «D» может искренне желать блага всем людям. Просто у него такие методы достижения всеобщего блага.

Итак, первый, кого вы услышите и увидите, начав антикризисные мероприятия в своей компании или подразделении, будет «D». Он будет громко возмущаться, резко критиковать всех и все, настаивать на собственном антикризисном плане, предпринимать действия, не согласованные с руководством. Как его обуздать?

📍Прежде всего, руководителю следует показать свою уверенность и силу. D уважает силу. Если вы убедите его, что у вас все под контролем, что вы владеете ситуацией, что вы знаете, что надо делать, то он станет вашим активным союзником в антикризисных мероприятиях, будет таскать для вас каштаны из огня.

📍D энергичен и бесстрашен, его можно посылать на самые трудные задания, на «жесткие» переговоры с самыми сложными партнерами.

📍Жестко контролируйте все действия D, пока не убедитесь, что он закончил паниковать. В панике D обычно сначала действует, а потом думает. Он может наломать много дров. Необходим максимальный письменный и устный контроль, четкое обсуждение с ним всех действий, которые он планирует.

📍Так как D свойственно превышать полномочия, проявлять инициативу, то стоит дать D ответственное и сложное задание, которое займет его ум и время, направит в полезное русло его неуемную энергию. Во времена кризиса таких заданий возникает довольно много, так что в кризисное время D может оказаться очень полезным сотрудником.

📍В раздраженном и демотивированном коллективе D — фитиль в пороховой бочке. В силу своих природных особенностей он может довести до кипения даже очень спокойного человека, даже не желая того. В кризисной ситуации он становится невольным провокатором конфликтов. Им надо заниматься в первую очередь, стараясь перетянуть его в свои союзники, или, если это невозможно, сводя к минимуму его общение с коллективом.

Вы, наверное, заметили, что подчиненные обычно узнают все новости компании или одновременно, или раньше своих начальников. Костяк беспроволочного телеграфа составляют I. Они разносят новости по компании, иногда приукрашивая их. В условиях кризиса приукрашивание перерастает в паникерство.

К сожалению, естественная реакция на стресс у I — навязчивость, поэтому слухи будут распространяться быстрее и искаженнее, чем обычно. Что делать с его бурной эмоциональной энергией?

🔸 В первую очередь руководителю следует поговорить с I. I требует внимания, сочувствия, понимания, долгого душевного разговора. Не обязательно говорить о кризисе и путях выхода из него, поговорите лучше про самого I, дайте ему излить душу.

🔸Не забывайте, что I чаще всего является неформальным лидером коллектива. Перетянув его на свою сторону, вы получите мощный инструмент контроля общего настроя коллектива.

🔸Сделать I своим союзником можно, подчеркивая его важность и значимость в компании, проявляя к нему особое внимание. Например, поручите I организовать тим-билдинг для сплочения коллектива в сложные времена. Он не только снимет дорожку в боулинге за полцены, уболтав администратора, но и будет чувствовать себя ответственным за хорошее настроение всех собравшихся. I будет заводить загрустивших, организовывать уединившихся, рассказывать веселые истории, вручать призы победителям.

🔸 I — всеобщие любимцы. Используйте их для налаживания пошатнувшихся отношений как внутри, так и вне компании, с партнерами по бизнесу, поставщиками, налоговой инспекцией. Важный момент: следует четко понимать оптимальные сферы применения талантов D и I. 

D идеально подойдут для продавливания ситуации, трудных переговоров. I следует посылать с коробкой конфет туда, где вы или ваша компания выступает в роли просителя, где вы никак не можете «качать права».

🔸I  достаточно невнимательны к деталям, цифрам и срокам даже в нормальном состоянии. В стрессе этот их недостаток усугубляется, потому что им становится еще труднее, чем раньше, собраться и организоваться. Полезно усилить контроль за процессом выполнения задания I. Однако даже не пытайтесь получать от него письменные отчеты, это бесполезно, и не принесет вам ничего кроме нервотрепки.

И вот мы добрались до тех самых «тихонь», молчание которых замечательно описано Пушкиным в трагедии «Борис Годунов» словами «народ безмолвствует».

Это — то самое разрушительное молчание, которого надо опасаться. D и I открыто расскажут вам, что они чувствуют и чего они хотят. По крайней мере, вы будете знать, с чем работать.

S на все вопросы будет тихо кивать головой, делать вид, что-то делает, а, может, и действительно что-то делать. Кто его разберет, этого S!

Тихий, исполнительный, обязательный, но ужасно обидчивый. В стрессе ему свойственно соглашательство, которое не следует путать с согласием. S склонны замалчивать проблемы, не обращаясь с вопросами к руководителю, но при этом дело делаться не будет. С какой стороны подойти к S?

♻️ Самое опасное то, что на S у руководителей и кадровиков обычно просто не остается времени. Во время кризиса объем работы руководителя многократно увеличивается, да тут еще эти активные D и I, которым надо уделять внимание. А S сидит тихо, никуда не лезет. Видимость обманчива.

♻️ Найдите время для S, иначе работа, которую он делает, не будет выполнена!

♻️ S необходим спокойный обстоятельный разговор, объяснение того, что происходит, подробное описание последующих шагов и планов руководства. Объясните S, что вы от него ожидаете, какие действия ему следует предпринять и в какой последовательности. Обязательно приводите ему примеры, ссылайтесь на прецеденты, это очень убеждает S.

♻️ S надо четко представлять себе всю последовательность действий по выходу из кризиса. И не только представлять. Он должен быть уверен, что кто-то раньше такое уже делал, и это принесло результат.

♻️ S — идеальный слушатель, ему многие открывают душу. Он знает о сотрудниках и о компании намного больше, чем кто-либо другой. Воспользуйтесь его знаниями. Как это сделать? На S ни в коем случае не следует давить, вызывать на откровенность в официальной обстановке. Лучше всего выпить с ним чай или выкурить сигарету, осторожно переводя разговор на интересующую тему.

♻️ S может помочь вам в тяжелые дни кризиса, взяв на себя часть вашей рутинной работы. Во-первых, ему приятно помогать людям, чувствовать себя полезным. Во-вторых, «S» — единственный из всех типов личности любит выполнять рутинную повторяющуюся работу и делает ее очень аккуратно и внимательно.

Он знал, что все так и будет. И готовился к этому. Это — тот единственный человек в коллективе, которого кризис не застал врасплох.

С очень наблюдателен и всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед. У него был и есть детальный план выхода из кризиса как лично для себя, так и в целом для компании. Правда, он не рвется поделиться им с начальством. Потому что стресс заставляет С, и так от природы замкнутого, все глубже замыкаться в себе.

С выстраивает мощную баррикаду, переходит полностью на письменное общение, старается по возможности вообще не появляться в офисе. Как до него достучаться?

🔹 Во-первых, здесь руководителей поджидает та же опасность, как и с S — упустить С, не найти для него время. Здесь она еще больше, потому что С надо еще и долго уговаривать пообщаться.

🔹 К нему нельзя просто подойти без предупреждения и, сидя на краешке стола, вызвать на откровенность. Придется назначать встречу, искать укромное тихое место для разговора. Впрочем, общаться с С можно и по электронной почте. Возможно, ему это будет даже комфортнее.

🔹С — не очень гибкие люди, им свойственно придерживаться раз и навсегда заведенных правил и процедур. Кризис обычно ломает устоявшуюся практику. С будет очень тяжело перестаиваться, отказываться от привычных правил. Обратите на это внимание, помогите С принять новое. Возможно, С стоит даже привлечь к разработке новых правил и процедур, тогда он легче откажется от старых и примет новые установки.

🔹Общение стоит строить вокруг планов выхода из кризиса. С — ваш незаменимый помощник в работе с цифрами и фактами. Вам надо подготовить огромное количество отчетов и планов для руководства, оценивающих нанесенный кризисом ущерб и корректирующих планы? Привлеките С к этой работе. Вы можете быть уверены, что он соберет всю необходимую информацию, все аккуратно просчитает, не ошибется ни в одной цифре. В то же время, человек, плохо владеющий цифрами и фактами, тут же теряет его доверие, не воспринимается как достойный начальник. Подготовьтесь к такому разговору с С, чтобы не потерять его расположение.