Ну, если тренинг за границей, в хорошем отеле! А если серьезно — как воспринимают участники эту тему? Чему, в основном (не претендую на абсолютное знание всех тренерских школ), обучают в рамках мотивации персонала?
Во-первых, конечно, теории. Когда упоминание о Маслоу стало угрожать разрыву контракта с клиентом, на помощь пришла теория поколений. Участники средних лет под руководством тренера с удовольствием ругают безалаберную молодежь из поколения Y, еще и «научно» это объясняя. Уверен, надолго этого не хватит.
Во-вторых, это моделирование ситуаций (ролевые игры). Хороший руководитель, «плохой» подчиненный и т.д. Руководитель: «Если будешь активнее продавать, то сможешь стать старшим специалистом и получишь премию!». Подчиненный: «Вот оно что! Ну, тогда я постараюсь». Наибольшую пользу в этих играх участники получают, выговариваясь друг перед другом, рассказывая «страшные» истории.
Основной вопрос, волнующий участников — «что сказать сотруднику, чтобы он вовремя приходил и активнее работал? У нас его нечем мотивировать!». При этом, для подавляющего большинства участников мотивация — синоним премирования.
Что тут ответишь? Одноразовых магических слов не найдешь. Так и уходят участники с тренинга, ничему не научившись, запомнив на 2-е недели новую теорию.
Основных причин беспомощности обучения в решении проблем руководителей, на мой взгляд, две.
Первая — в путанице терминов. Термины, которые использует тренер, рассказывая про очередную пирамиду, не соответствуют тем, которые используют в своем обиходе участники тренинга. Соответственно, инструменты, которые отрабатываются на обучении, трудно использовать в жизни.
Вторая причина в том, что на тренингах, в основном, отрабатывается не система правил ежедневного взаимодействия с подчиненными, а теоретические подходы к проблеме, и разовые «мотивирующие» беседы. Теоретические подходы трудно проецировать на практику, а разовые беседы не меняют системы отношений руководителя и сотрудника.
В этой статье я остановлюсь подробнее на первой причине.
Наши специалисты о тенденциях на рынке T & D
«Мотивация», «стимулирование», «лояльность», «вовлеченность», «удовлетворенность» — понятия, которые наползают друг на друга, толкаются между собой. Как в детской азбуке. Родился забавный глагол «замотивировать» — аналог «отксерить». Безграмотно, но все понимают, о чем идет речь.
Важно развести эти понятия, чтобы было ясно руководителям, какие инструменты влияния на подчиненных использовать, и в каких ситуациях. Хочешь управлять — вначале обозначь.
Мне трудно было найти какие-то всеми признанные, «самые правильные» определения. Я составил свои.
Вовлеченность — эмоциональное состояние, при котором сотрудник искренне, без существенных усилий со стороны руководителя, проявляет энтузиазм по поводу работы, берет на себя полную ответственность за результат.
Мотивация (в контексте «мотивация к чему-либо» - получению более высокой должности, более интересной работы) — осознанное устремление сотрудника удовлетворить возникшую потребность.
«Замотивировать» — «заставить захотеть» сотрудника куда-либо устремиться
Стимулирование — воздействие руководителя на сотрудника, при котором активируется какой-либо мотив (например, конкурс «лучший по продажам» может активировать мотив «выделиться среди коллег»).
Удовлетворенность работой — отношение сотрудника к значимым для сотрудника факторам, и которые влияют на возможность достижения мотивов (например, удовлетворенность системой обучения, которая позволяет подготовиться к получению вышестоящей должности).
Лояльность — чувство долга, благодарности по отношению к организации, руководителю, побуждающее сотрудника выполнять даже те задачи, к которым у него нет мотивации.
Если отталкиваться от этих понятий, то основная задача тренинга — показать разницу между вовлеченностью и мотивацией. Тогда можно будет научить участников оценивать ситуацию и решать, когда можно рассчитывать на вовлеченность сотрудника, а когда нужно его мотивировать.
Вовлеченность предполагает, что поставленная задача «стыкуется» с устойчивой и глубокой внутренней установкой сотрудника. И большой вопрос, может ли руководитель ее (установку) развить. Или его задача здесь проще — не мешать.
Мотивация, на мой взгляд, предполагает торги, в хорошем смысле. Руководитель узнает, что сотрудник любит быть в центре внимания. Поручает ему подготовить несколько докладов для выступления на ежемесячном совещании. И просит «поднажать» с планом. Сотрудник доволен, план есть.
Руководитель должен осознавать, когда и что он делает, и на какой результат может рассчитывать. Хочу надеется, что совместными усилиями участников и тренера можно добиться системности в каждодневных усилиях, меняющих отношения подчиненных к работе.
Искренне Ваш, Константин Татарский
Печатается с разрешения автора
Информационные продукты на данной странице рассчитаны на возраст 18+
авторизуйтесь